汽车业的客户体验管理.doc

汽车业的客户体验管理体验关键时刻的实践 大多数汽车经销商都是效率驱动大多数汽车经销商都是效率驱动的，但是这并没有给他们自己和顾客以及制造商带来任何好处。为什么？ 顾客并不需要“零误差”（Zero-Defect）体验 你想要一个完美无缺“零误差”（zero-defect）产品吗？十个客户里面有十个都会明确的回答你‘是的’。这就是为什么六西格玛方法论（Six Sigma Methodology）在制造行业被广泛应用，并在质量控制管理中非常重要的原因。然而，在服务环境中，采取相似的做法却不一定能带来理想效果。作为人类，我们在很大程度上是受情感驱使。我们想要拥有美妙的体验、享受并记住那些令人愉快的时刻。根据诺贝尔奖得主心理学家丹尼尔?卡纳曼（Daniel Kahneman）的“峰终定律”（Peak-End Rule），过去的愉悦体验通常由两件事情决定——高峰和终结时刻——其中我们获得的好坏体验之间的比重以及它们持续时间的长短几乎不对我们的记忆产生影响。当汽车经销商通过巨大的努力，来确保每一位顾客在他们的服务中心或销售展厅，自始至终地拥有一次完美无缺的体验时，在顾客的记忆中保留下来的却只是整个过程中极其微小的一部分。追求一次经历中全方位的提升以及完美，可以视作高效率；但是对顾客和汽车经销商来说，肯定不是最有效果的做法，那只是在浪费有限的资源。只有被记住的体验才能是有效的体验。 递减的服务投资回报率（ROI） 很多时候，当我们考虑在某件事上进行投资时总会提到一个很基本的问题：预期的投资回报（ROI，Return On Investment）。很自然，我们也很容易理解，任何事情的投资总会有一个饱和点出现，在这个点之后的额外投资，将无法带来更多回报，取而代之的是会递减回报（Diminishing Returns）。但是在估算服务投资时，我们并没有那样理性。我们总是相信更好的服务，会给顾客带来更高的满意度。因此，持续在提升服务上的投资，往往是一个不可质疑的方向，特别是在汽车行业。确实，在今天“好”的服务已经成为保持竞争力的底线，将服务标准由“普通”提升到“好”是必须的。但是，全面提高体验的各个方面，使之由“好”的水平提高到“很好”以致“卓越”，因递减的服务投资回报率，甚至消耗本已微薄的整车销售利润（或负利润）、继续承受与综合型修理厂、一般快修店与品牌连锁快修店的巨大价格落差所带来生意?p失的代价。递减的服务投资回报率，不仅是经销店投资方的一个实在的经济考虑，也将会是汽车制造商需要面对的一个问题。 现存机制不断强化无效行为 有一个在商界非常流行的想法，虽然缺乏充分的证据，但还它是被充分信任的，特别是汽车制造商：“如果我们可以提升客户满意度，客户将会从我们这里购买更多，并且对我们更忠诚。”我们将向你展示另外的一种想法——在客户体验中一些属性或子流程，可能对为目标客户创造高水平的满意度是重要的，但是在交付差异化的品牌价值、以及在影响重复购买的行为中，可以是完全不重要——于即将发布的两份白皮书MOD?（品牌的关键时刻?）和MOB?（购买的关键时刻?）里加以讨论。即使我们假设满意度与忠诚度有一个很??的相关性，但是为了提升真正的客户满意度，仍然有三个迫切的问题必须被正视：1）我们在度量正确的东西吗：我们是设计以体验为中心的满意度调查，来反映真正的客户感受；还是列出一张以流程为中心的清单，来改善运作效率？2）我们在收集正确的数据吗：还是接受因部分销售员或经销商，为了得到更好的满意度分数、更多的奖励回扣或?齑嫜≡竦挠畔热ǎ?而被‘影响’的客户调查数据？3）我们基于调查结果有适当的行动吗：我们是有选择性的集中资源，去持续改善少数最关键的部分（对客户、经销商和制造商）；还是试图去改善每个方面各个细节？不幸的是，传统的满意度调查与机制，都驱使汽车经销商更多地关注于营运效率（Operations Efficiency）而非体验效果（Experience Effectiveness）。 从‘效率驱动’到‘效果驱动’的变革想要达到从效区动向到效果驱动的转变，汽车经销商需要一个在管理哲学、战略选择和营运执行的变革。 有区别的分配资源 左图有三条情感曲线（蓝色，红色和绿色），代表了在自然时间顺序下客户在展厅和服务中心从开始到结束的不同感受状态。将每个子流程的情感体验评分连接起来，就形成情感曲线?（Emotion Curve?）。假设绿色的情感曲线?代表了汽车制造商和经销商，为了保持行业中的竞争力而设定的基本标准。红色的情感曲线?代表的是大多数企业目前期望达到的优良体验，是全面水平都比基本标准高的一个体验交付。根据峰终定律，体验中的所有的子流程都不是同样重要度的，客户只会记住峰与终的体验，如图中红色圆点标注。但是，如果我们用一种非传统的方式