海底捞运营案例剖析.pptVIP

海底捞;;;成立于1994年3月20日； 二十余年来，公司在大陆的38个城市有141家直营餐厅； 中国台湾有1家直营餐厅； 新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔1家和日本东京1家直营餐厅。;;双手改变命运;;;;; 以人为本的理念是海底捞的特色，把每一个员工都当成家人看待，这是海底捞获得巨大成功的重要原因。但随着企业不断地扩张，目前这家公司已拥有上百家门店的近2万名员工，前期简单的管理如何适配当前的形势，是其急需解决的一个难题。;; 海底捞要求除了财务和工程的人，都必须从服务员干起。事实上，海底捞当家的，都是服务员出身。从老板往下，没有高学历。员工、主管普遍学历不高，这是硬伤。 ;; 互联网的影响力日趋加大，传统行业的商业模式都在面临变革，海底捞也不例外。;; 海底捞的管理创新很简单，因为员工受教育不多，只要把他们当人对待就行了，当做家人。然而面临今天庞大的产业，显然“家”文化对企业的引导、控制已经是精疲力竭。;总结; 在这样的“人治”模式中开始大肆扩张，战线拉长，后方供给跟不上，包括人才储备、管理模式。 目前的管理主要还是依靠其打造的家文化管控。但眼下海底捞有几万名员工，不可能把每个员工都照顾得面面俱到。家文化和企业制度管理是硬币的两面，既要有刚性的约束，又要有情感的沟通，管理层必须把这两者平衡好。其实，门店数量少的时候不会遇到这样的问题，但上百家门店要让公司高层关注到员工的各种需求不太可能，这是劳动力密集型企业发展过程中集中体现的问题。 然而制度管理又将扼杀海底捞的创造性，失去海底捞特有的魅力。;;凡事预则立不预则废。 酒要一口一口喝，步要一步一步走。;Thank You For Your Listening Sleeping