第5章战略与决策.ppt

第五章 战略与决策;问题－我国产品出口的国际市场环境;第一节　企业战略;二、战略管理 ;三、战略管理的过程;四、公司层战略的类型;五、制定公司战略的方法;（2）公司业务组和矩阵法 它波士顿咨询集团开发，所以又叫波士顿矩阵法。 ;六、经营层战略;七、职能层战略;新进入者 的威胁;第二节　决策;二、决策的前提;理性决策的局限性 个人处理信息的能力有限 模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响 感性偏见，先入之见 决策者选择信息，因其易获得性，而非重要性 决策过程中过早地偏向某一具体方案 不认错导致承诺升级 决策先例制约着现在的选择 不同利益群体的影响 决策者的时间和成本压力 组织文化影响（多数组织不鼓励风险、创新）;三、决策前提--完全理性与有限理性的区别 ;四、决策要点;五、决策分类;六、决策流程;七、定性决策方法;七、定性决策方法(续);八、定量决策方法;课堂训练—设计一个合理的谈判方案;2.风险型决策(1) ;2.??风险型决策(续);多级决策(二级);3.不确定性决策方法;不确定型决策举例;隆中对·诸葛亮;;从光明事件看企业战略 ;　　舆论的焦点基本可以归纳为三条：政府的角色缺位应当负首责、企业的伦理道德应当受到批判，还有企业应当加强全程的管理与监控。这些都对，然而如果抹去其中的违法和道德的部分，这次事件背后凸现的，是中国企业面临的一个共性的问题，即如何在一个充分竞争、利润微薄、无法将成本转嫁给最终用户的市场上，去竞争和发展。 　　消费者看到的是光明乳业道德沦丧，企业经营者看到的是乳品市场竞争的惨烈：据乳品行业权威人士判断，全国约4成的乳品企业都在亏损。如果光明不是“回收奶再生产”的始作俑者，我们可以很容易想象到它的决策困境：在所有削减成本的常规手段使用到极致之后，如果其他厂家使用回收奶再生产等非常规手段，企业应当如何应对？跟进，则突破了道德的底线，甚至触犯法律，然而用户未必感知得到，并且日后逃脱的可能性很大；不跟进，则市场份额立刻下跌，股东回报无法实现，甚至可能被淘汰出局。即使国家监管得力，不存在任何弄虚作假的行为??企业的处境可能未必好转多少，因为相同的竞争困境依然存在，比如，主要的竞争对手都在奉行要市场份额不要利润的策略，怎么办？;　如果站在企业战略的角度，企业应该在发展的过程之中时刻审视自身所在市场的规模和成长速度的变化，并对更广泛的变化的趋势进行预测， 通过不断调整企业经营的重心及结构，以获得持续性的增长，并保持合理的利润水平。华为掌门人说“没有预见、没有预防，就要冻死”，就是对企业战略的非常朴素而准确的描述。 【讨论题】 1、企业战略短视形成的原因有哪些？ 2、通过光明事件，你认为企业应该吸取哪些教训？ 3、“整个乳品行业都在利用回收奶再生产”，如何才能改变这种状况？;思考题