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两大步骤 助你提案成功 书名：《赢在说服力》 作者：罗伯·米勒（Robert Miller）等 一项针对1600多名企业主管的《说服影响力》调查显示：决策者可以分成五种类型，其中，追随者型、魅力型占最多数。提案时，你能快速判断决策者是哪一类型吗？你的业务内容，又会是决策者要的吗？ 这些年来，我们发现我们的客户或许竭尽所能除去交易中的重重障碍，然而最后却卡在关键决策者的手上，致使交易延宕，甚至完全被否决。究竟发生了什么事，导致这样的结果？为什么政策主管会否定他的主要副手全都极力推荐的提案？ 这个问题困扰我们良久，因为我们见过无数这样的例子。这种结果令人迷惑失望，尤其是你已经费尽心思找出关键决策者，针对他的需求提出提案，和他订下开会讨论日期，却在最后关头因不明原因，使整个提案泡汤。问题其实在于：若你不了解和如何作决定——包括他们所需要的信息，以及这些需要的顺序，那么你怎能影响他们的思考，让他们接纳你的观点？若你不懂他人的想法，那么即使你传送了极重要的信息，关键决策者也可能收不到。 我们针对各种产业共1684名主管作了长达2年的研究，这些产业包括汽车、顾问咨询、耐久消费产品、服饰、服务、软体和通讯等。搜集了所有受访者的资料之后，我们也作了一连串的分析，发现这些主管的行为就落在5种决策者类型之中：魅力型、思想家型、怀疑论者型、追随者型、控制者型。在“每3个决策者，就有一个是追随者型”的表中，说明了五种决策者型的特色，这个调查表的误差（例如25%的受测主管是魅力型等统计数据）在正负2.9%之间。 在本研究中，我们也请受访者描述其他人把资料向他们报告的方式，而他们的答案证实了我们合计60年来对各企业主管行销、销售，和顾问方面的经验：我们发现，人们期待别人以某种方式提供资讯，但实际上别人提供资讯的方式却往往不符合他们的期盼。举例来说，约有八成的业务资讯是针对怀疑论者型和控制者型的主管，但实际上这两种类型主管只占所有主管不到3成的比例。此外，几乎没有人针对魅力型主管的喜恶作报告，但实际上这一型的主管却占所有主管足足四分之一的比例。追随者型的主管也遭漠视，只有6%的报告是以他们为假想对象，但其实1/3以上的主管都属于这一型。 在5种风格的决策者中，追随者型是最难辨识，但也是最单纯最直接、最容易说服的对象。追随者型决策者往往当场就会给你正面的决定，前提是你得先打好基础，下面就是4个基本条件。 一、如果分辨不出对方属于哪一型决策者，就假设他是追随者型。追随者型主管可能会有许多伪装，若你无法确定他属于哪一型，尤其是在你接获许多互相冲突的讯号时，不妨就假设对方是追随者型决策者。 二、提供越多的证据越好。尽量提供证据，证明你的作法在先前许多类似的情况下都成功。这些证据必须和你的现况相关，而且能取得对方的信任。 三、保持单纯。不要用太多的信息，以免追随者型决策者感到混淆。你该专注在他们的问题上，说明你的提案曾在类似的情况下奏效。 四、建立新旧两种作法之间的关系。每当追随者型决策者离开熟悉的领域之后，都要确保他们能找到路径，重回熟悉领域。 假设对方是追随者型 说服追随者型决策者最困难之处，就是首先要确定他们的类型。追随者型决策者常会被误认为魅力型、思想家型，或怀疑论者型决策者，部分的原因在于他们不希望自己被当作追随者型决策者。“追随”一词似有贬意，大家宁可被称为“领导人”，也不要作“追随者”。然而我们都知道，一家企业如果都是将军而没有小兵，就会产生严重的问题。事实已经证明，追随者型决策者可以成为活力充沛而效率十足的企业主管，菲奥莉娜就是一例。 只是很少有主管会承认他们是追随者型决策者，菲奥莉娜本人恐怕就不会承认。其实许多主管（1/3）都是追随者型，他们或许说的是一回事，做的又是另一回事。比如他们口头上可能非常大胆创新，但最后却只接受从前曾经奏效的解决办法。 因此要区别追随者型决策者，最好的方法就是分析他们过去所作的决定。你的重心是在他们的行动而非言语，他们常会主动提出质疑，因此你可能会把他们当成怀疑论者型决策者，但其实他们并非像怀疑论者那般生性多疑，而是想藉着质疑你，对事情有更进一步的了解。虽然他们摆出一副掌控一切的模样，但在提出质疑之后，他们通常就会屈服，而怀疑论者型主管却会更坚持已见。 越多证据越好 虽然追随者型决策者很难辨识，但说服他们却并非难事。在五种风格的决策者中，他们最容易受到影响，但你依旧要知道该用什么诀窍，以及该避免哪些作法。要争取追随者型决策者的认同，最重要的是不要把他们带离他们所习惯的安全区，任何不熟悉的东西都会提出警示，而追随者型决策者愿意接受改变的唯一方法，就是他们得先确定其他人用同样的方法曾经成功。因此追随者型决策者很容易受到旁人——尤其是可靠的来源转介、推荐的影响。 面对追随者型主管时，务必要有明显确切的成功纪录，并且握有支持你