经营会成功“三部曲”.docVIP

PAGE  PAGE 8 经营会成功“三部曲” 　　开好经营会的价值是什么？它是对接行动的最后一步，决定了前面的所有努力能否转化为企业的绩效。 　　经营会是专家教练运用模板化分析工具，与管理层一起分析问题，并发动“多中心”的沟通，使得管理层主动承接任务、组织资源、作出承诺的“对话道场”。经营会的价值在于，它是对接行动的最后一步，决定了前面的所有努力能否转化为企业的绩效。 　　其中，角色和流程依然是经营会成功的两大要素。拿角色来说，在私董会和战略会中，参会者有时需要跳出自己的角色，才能看得更透彻；但在经营会中，参会者需要将行动方案落地为执行语言，就必须是“本色出演”，因为“事”最终还是由他们去做。 　　所以，经营会上，教练不必煞费苦心地设定虚拟角色，而仅仅需要将参会者的本色带入流程即可。 　　明确目标，财务解读 　　在战略会上，我们已经形成了初步的行动方案，而经营会则负责将其执行下去。所以，在第一次经营会开始之前，应该明确回顾一下行动方案。这个行动方案虽然是明确的，而且是收缩到一个战略期内（半年到一年）的，但是，我们却不能从这个行动方案本身开始，因为，那样就会“只见树木不见森林”。 　　专家教练需要带领大家用最短的时间回顾一下商业模式、战略体系和执行系统，最后才落脚到当前的行动方案。这个回顾过程是为了提醒大家，所有当前确定的这个行动方案在逻辑上是合理的，而且是由管理层共同确定的，那么大家就不要再左顾右盼了，集中到这个行动方案，思考如何落地就行。 　　在我最初为企业主持经营会时，回顾这个环节一直都很顺利，所有参会者似乎都能理解行动方案是怎么“生出来”的。但接下去的讨论中，我却发现一个很有意思的现象，高管也许并没有完全理解这个行动方案。说形象点，他们心中的战略地图（Strategy Map）是不一样的，每个人心中都有一套对战略执行的理解。 　　在私董会里，老板们随时在打算。在战略会和经营会里，高管们更习惯于拒绝数字，因为企业仅仅是职业荣辱。结果是大家默认了这样一个规矩：算账是老板的事情，而高管只要做好分内的事情就行。但这样一来，就没有一套通用的战略沟通语言，大家都从自己的视角来解读行动方案，对于行动没有一个共识，这个行动方案又怎么可能调动所有人？！ 　　企业内部，只有财务数据才是大家的共识，因此所有的方案都必须指向财务结果（不管是长期还是短期的），如果高管提出不能指向财务结果的行动，就证明他心里没谱。所以不仅要回顾方案，还要将方案解读出财务意义或者与财报联系起来。高管们会很难受，要自己主动算账并绑定数据结果，不是自讨苦吃吗？但若不这样做，就永远想不到一起去。 　　培养高管财务知识？这未免有些困难。我会选择让高管一手拿着上一年度的财务报表，一手拿着本年度的行动方案，他们要分别解读出前者的意义，并说明后者会通过何种方式改进前者的表现。专家教练在这一过程中则通过财务知识的导入来进行辅导，确保高管们能够理解行动方案的财务意义。 　　在这个讲述+辅导的过程中，很快会发现，高管们对于财务报表的了解有多么的欠缺，有的几乎没怎么认真看过财务报表（尤其是后端的研发、供应链、生产部门的高管），有的甚至连自己分管的领域都不能说清楚，有经营者思维的实在是少数，所以专家教练在这一步普及工作并不是多余的。当所有的高管在经营会上满口财务数据时，才算是辅导成功了！ 　　发散方案，筛选行动 　　当行动方案被赋予了财务解读，所有人对每个行动的意义有更深入的认识。在战略会中，我们找出了痛点，并针对痛点设置了行动方案，虽然我们要求行动方案尽量落地，马上能转化为行动，但通常来说，这类行动还需要被进一步细化，才能走到具体行动上。 　　因此，我们让承接到任务的高管们继续细化行动方案。假设一个战略期内的行动方案确定了5个行动方向，每个行动方向再分别变成5个具体行动，整个行动方案就变成25个具体行动，当然，这些具体行动也是有目标和里程碑的。 　　每个高管水平不一样，诚意不一样，大家分解出来的具体行动就不一样。有的方案是落不了地的，有的方案是落地了也没什么用。但这个时候，专家教练千万不能直接否定方案本身，而要通过质疑来挑战高管，逼得他们“很难受”。 　　这好比一个“守城大将”，用质问将行动方案的“伪装”撕了下来，参会者们作为围观者自然也看得明白。即使周围的参会者们碍于情面不好提出质疑，老板那关也过不了。只有那种有诚意、有水平，能够真正提供战略贡献的方案才会被大家认可，进入最终的“行动框”中。 　　专家教练除了质疑，也可以来点刺激。当某个高管提出的方案极其没有诚意时，有必要提醒：“各位，请记住，你们是XX公司的管理层，你们是薪水很高的一群人，你们是XX公司能够成功的关键。如果你们给出的方案都是隔靴搔痒，不仅没有体现你们的价值，也让人看