第四讲企业内部环境分析(发展战略).pptVIP

*;企业的资源、能力、核心能力;几种主要的资源;资源的基本属性;资源的价值;资源的评价标准;资源竞争;资源位障碍（Resource Position Barriers）;以资源为主线的管理;;企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃至六类的观点。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）;木桶理论;企业能力的例子;三、核心能力;核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C·K Frahalad）和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年 提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能 力”一文，其后， “核心能力说”在企业界得到广泛的应用;案例——柯达公司的竞争技能;柯达公司的核心能力;另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。 ;例：联邦快递;英特尔公司：研发； 索尼公司：研发+ 产品； 松下公司：仿制； 微软公司：产品； 假日集团：管理理念+管理体系； 思科集团：对网络的理解； 麦当劳：服务； 耐克公司：渠道与品牌。;核心能力的含义;案例分析;对核心能力的其他解释;案例：佳能公司的核心能力与产品;核心能力与核心产品;最终 产品1; 激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机 激光工程 数字成形系统 照相机 精密机械 激光 微电子 精密光子;核心能力的构成;例：SKF公司;本田公司;本田公司的产品扩展;;精密机械; 特别提醒 ;多层次的核心能力竞争;第二层：整合核心能力之争;第三层：核心产品市场份额之争;核心能力的培育;企业内部环境分析的方法-价值链分析法;企业价值链分析方法;(1)价值链分析 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。;按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； ②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； ④市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。;辅助活动主要包括： ①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 ②人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 ③技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； ④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。;行业价值链体系; 2.价值链的应用;以青岛海尔公司为例，说明该内部分析框架的应用;在国外市场海尔的经营还处于初期，它采用了通过经销商分销和逐渐的自建营销网络的双管齐下的策略。如利用海外经销商和代理商，成功地打进了美国和欧洲市场。而后它着手进行品牌专卖店建设，建立了38000多个销售网点，遍及全球102个国家，迅速提升了海尔的知名度和信誉度。 ;在具体的营销中，海尔采用了差异化营销，小批量，多品种，针对性强。海尔的这一整套营销策略是有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加了收入）；其次这种策略也是稀有的（很少有家电企业采用这种策略）；最后这种策略模仿也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多元化程度而采用这种策略）。 ;青岛海尔公司的价值链分析;海尔公司的另一个具有特殊能力的领域是其设计与工程化部分和其信息反馈机制（研发与营销部门的合作关系）。 该行业的很多企业的设计与研究开发游离于特定顾客。海尔科研开发和市场销售部门密切