第一章成本会计在企业组织中的角色-现代教育技术中心.doc

第一章 成本会计在企业组织中的角色 丰田汽车的全球召回事件 2010年2月9日，由于刹车系统的质量问题，连续三年位居全球汽车产量榜首的丰田汽车集团（以下简称“丰田”）在美国召回了共计15.5万辆普锐斯、雷克萨斯和凯美瑞轿车。在此后的两个月里，丰田陆续召回了其下属约10种车型的问题汽车，召回接二连三地蔓延至欧洲、非洲和亚洲市场，逐渐演变为涉及全球市场的大规模召回事件。丰田的质量问题包括油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件的缺陷，先后宣布在全球范围内召回总计超过800万辆汽车。 此次“召回门”事件虽源于质量问题，但其根本原因在于过于迅速的全球扩张。2005年，丰田在美国本土的市场份额赶超美国本土三大汽车巨头通用（General Motors）、福特（Ford）和克莱斯勒（Chrysler）。2007年，丰田乘用车销量跃居全球车企之首。即便在金融危机横行的2008年，美国通用汽车向联邦政府申请了破产保护，而丰田汽车却依然稳居全球销量榜首。如此迅速而大规模全球市场扩张，使丰田逐渐丧失了维持质量体系的能力。丰田虽然在上世纪后半期创建了“全面质量管理（TQC）”体系，并以其“零缺陷（Zero Defect）”享誉业界，但如今，在大规模的生产扩张之下，其质量管理显得力不从心。 综合各方观点，可以认为此次事件的首要原因在于，在当今乘用车设计日益复杂的大趋势下，丰田过于快速的市场扩张导致设计缺陷增多。雷克萨斯等车型的刹车隐患即源于此。 其次，随着丰田的市场扩张，分布各国的整车组装工厂的数量越来越多，新款产品急剧增加，质量管理人才日益匮乏。此次油门踏板隐患就是由于对油门踏板零部件的质检不到位所致。 再次，随着丰田汽车品牌在北美市场的知名度越来越高，丰田汽车对待消费者的态度越发傲慢，这成为最终压倒丰田的“最后一根稻草”。随着销量的攀升，丰田管理层对于产品质量过度自信，甚至认为“质量没问题，问题在驾驶技术”——面对投诉质量问题的消费者，丰田却如此傲慢地把他们打发了。 然而，虽然大规模的市场扩张引发了丰田的“召回门”事件，但此次事件却并不能抹杀丰田汽车曾经在成本计算和管理领域的辉煌?? 上世纪60年代，丰田所创立的管理模式，就已被称为“丰田生产方式（Toyota Production System）” 成为管理学领域中的一个固定专用语。而其中所包括的“精益管理（Lean Production System）”、“准时管理（JIT）”、“全面质量管理（TQC）”等模式更是在当今世界的几乎所有汽车制造企业中广泛普及，并渗透到电子机器等其他制造业。毫无疑问，“丰田生产方式”确实为制造业的成本管理模式带来过深刻的影响，取得过辉煌的成功。“丰田生产方式”的成功，是与其上世纪30年代开始就推行的标准成本管理体系密不可分的。 丰田从1937年开始推行生产作业标准化。“标准作业表”逐渐成为一线生产工人必备的资料。为了确保标准不脱离实际，丰田鼓励一线生产工人自己制作自己岗位的“标准作业表”。标准作业中最为重要的是，如何使人和机械以最有效的方式配合操作，从而保证高效率的生产，即“人机作业组合”。无论在哪一道工序，考虑人、机作业组合的“标准作业表”至少包含以下三个要素： 明确说明一辆汽车的加工作业需要几分几秒来完成，即“单位操作时间”。 研究人、机配合的最佳方式，每个岗位的操作工人都为自己安排好最为高效的“作业顺序”，以配合机械流水线的运转。 为保证连续作业不间断，最低限度的零部件、原材料等“标准配件”必须由专人实时搬运到操作工人的作业流水线旁边，随时准备到位。 这样，第一要素“单位操作时间”其实决定了每位工人每天可操作多少辆车，也就是人工工时的标准数量；第二要素“作业顺序”其实决定了机械设备运转的标准工时数量；第三要素“标准配件”则决定了所需要的原材料、零部件的标准数量。 上述“标准作业表”被贯彻到每一道工序。各工序累加起来就是生产每一个产品，即每一辆汽车的生产作业标准（也就是图1中所示的“原材料、人工、机械运转的数量”）。这样得出的“生产作业标准”乘以“市场价格”，就可以得出生产每辆汽车的“标准成本”了。 丰田的标准成本主要用于以下两个方面。第一，利用“标准成本”进行“标准成本管理”。即，比较实际作业数量和标准作业数量，找出差异。然后，管理层和一线操作工人共同研究如何减少不利差异，确保每个产品拥有相同的质量水准。第二，会计部门的成本管理科记录“标准成本”和“生产作业标准”，并随时更新，以备查阅。 二十世纪中期以来，丰田通过使用上述成本会计核算和管理体系，不仅有效地控制了成本，还为企业内部的经营决策以及业绩评价体系提供了大量的成本会计数据，对之后几十年丰田的做大做强起到了关键性的作用。 可见，成本会计对于企业的经营管理有着无可替代的重要作用。本章就详细探讨成本会计的一些基本