定位教程_企业战略的核心_过程与发展.pptVIP

;;特劳特定位教程 ;纲 目;先从商业发展史，看企业间竞争的演变和地点推进。; 最初，企业之间的竞争主要在工厂展开，运作以企业为导向，发挥生产力，多快好省地生产。企业的核心竞争力来自于对制造的管理，特别是生产设备与生产流程的创新。 比如20世纪初的福特汽车，由于采用了“流水线”作业，生产效率极大提高，成为美国工业领袖。; 随着社会生产的发展，产品的不断丰富，会出现有的旺销，有的滞销，其结果有赖于产品是否切合市场需求。此时，企业间的竞争场所从工厂转移到市场，运作以顾客为导向，企业必须通过多要素的内部运营与管理，满足顾客需求。 通用汽车在20世纪中前期，提出“适合每个目的和每个钱包的汽车”理念，提供多种车型与颜色的汽车，比福特围绕单一生产线单一产品（黑色T型车）更好地满足了消费需求，一举跃过极盛的福特而成为行业翘楚。; 商业持续发展，适合顾客需求的产品充斥市场，顾客购买模式又发生了变迁，消费者和客户只购买心智自认为合适的东西。 此时的企业经营，战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。 现在成功的企业，都以品牌建立起了独特定位，在某方面有着最好的认知，成为某方面的代表。例如奔驰显示“声望”，宝马适合“驾驶”，富豪是“安全”的汽车，法拉利代表“速度”。;奔驰……..声望 宝马……..驾驶 富豪……..安全 法拉力……速度;更多： ;更多： ;一、商业竞争的演进 二、定位：战略的核心 三、如何定位 四、品牌：竞争的基本单位; 由于竞争的存在，企业或组织在经营中不能只考虑内部规划与运营，必须先确立以何种定位创造外部顾客，再将之引入内部作为战略的核心，指引组织规划运营和执行。;; 为了创建定位，必须以其作为核心来作出战略取舍。;案例：西南航空的战略取舍;一种飞机; 保持趣味; 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，如何有机地组合起来 ; 保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性，使企业每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应有作用 ; 使每一项运营活动通过定位连结，各项活动之间得以相互加强 ，超出其本身应有作用。 ; 第三层面的配称超越各项活动之间的相互加强 ，使企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。 一经在特定定位下达至投入最优化配称，企业表现在运营效益上也是无可匹敌的，就像戴尔“直销电脑”下的低库存运营和西南航空“单一经济舱飞行”下的低成本运营。 ; 以定位为核心建立战略配称，难以被整体复制，更重要的是战略确保了企业在顾客心智建立定位，使得跟进者永远居于跟风角色，失去独特价值。 心智资源成为企业独具的可持续竞争优势。;一、商业竞争的演进 二、定位：战略的核心 三、如何定位 四、品牌：竞争的基本单位;三、如何定位; 战略的目的是要打败竞争对手，争得顾客，因此战略定位的第一步是界定主要的竞争对手。 最重要的方法，就是视心智地标中的强势竞争者为对手，基于强者界定自己的定位认知，最能够得到顾客关注和激发新的心智认知，让自己进入顾客心智。;1、确立竞争对手——地标原则;2、竞争对手强势研究——借势原则;比如，酒类之所以强大，一个重要原因是它具有麻醉与抑制作用（初始短暂兴奋，后进入抑制麻木甚至昏睡状态），能舒缓饮酒者的工作、生活压力…… 奔驰汽车之所以强大（市场领先），一个重要原因是它良好的乘坐性能：宽敞、舒适、豪华、尊贵……;接下来，是从竞争对手强势中的反面出击，形成对立性定位。由于利用的是竞争对手的强势，就确保了竞争对手不能反击，起到了防范效果。;例如，可口可乐最初的战略，就是针对“抑制”而与酒类对立，建立起“提神醒脑”的饮料品牌。 宝马则提出“超级驾驶机器对抗超级乘坐机器”的概念，倡导“坐奔驰，开宝马”，强调自己驾驶性能良好，与奔驰针锋相对。;在针对主竞争确立相反的定位后，企业需围绕新定位重整经营活动，进行一系列的取舍和创新，让各项运营活动之间形成环环相扣的配称。这样不断强化定位建设，将使竞争者无法仿效，从而具有可持续竞争优势。 这也是将定位转化为成果的关键一步。;人们心智常认为，一些国家、区域在某些行业上有特别优势，比如法国香水、意大利服装、瑞士手表、美国高科技、内蒙古乳业，这属于区域心智资源。企业可以通过“改善土壤”或“移植”来利用这种优势，借???经营。 案例：阿根廷公司Multiscan将美国的办事处改为总部，销量三年内增加了10倍，出口增加60%，不但打开美国市场，还销往全球55个国家，高速地全球持续扩张。;一、商业竞争的演进 二、定