执行-高效能地完成任务.pptVIP

执行——高效能地完成任务;目录 ;认识篇：执行——完成任务的学问;一、三分战略 七分执行;案例：20世纪90年代，办公自动化企业面临从产品提供商向服务提供商转变的大环境。施乐和佳能都意识到了这一点，都提出了以客户为导向的转型方案。佳能注重理解客户需求，以卓越的执行力转型成功；而施乐在执行中存在许多失误和不到位，错失了很多赢得市场的机会。 思考：同样是周密、正确的战略部署，却有截然不同的结果。执行力的强弱，直接影响到公司发展的进程。 ;高效执行的意义;执行是什么？;企业的本质是什么?;;执行难的原因;工作中缺少科学的监督考核机制 一是没人监督；二是监督的方法不对。安然公司的考核案例。 管理者对执行没有常抓不懈 培训中的浪费 培训的四大步骤：讲解 示范 演练 巩固 企业文化没能有效地去认同 缺乏文化评价和升华 ; 三、一流的企业一流的执行力;企业具有高效执行力的四大基石;充分的利用执行工具 1984年洛杉矶奥运会由私人企业家尤伯罗斯操作。充分利用奥运会具备的工具。节余2.36亿美元。三大改革利用杠杆原理——用最小的努力发挥最大的效率 执行角色观念 具有职业意识、能够拓展岗位职责、能担当内部教练、自动校正目标、保持系统行动的角色（加拿大酒店门童送行李的故事） 明茨伯格《经理人工作性质》描述经理人十大角色 构建有效地执行流程 韦尔奇：为各项工作构建流程图 “光速”、“子弹列车”—快速 好的流程：人员配置流程、执行信息流程、执行督导流程 ;行动篇 打造超凡的执行力;第四章 打造企业的“脊梁”——做具有高效执行力的经理人;执行管理者的基本素质;;执行管理者的基本素质;执行管理者的基本素质;执行管理者的基本素质;执行管理者的基本素质;执行管理者的基本素质;执行管理者的基本素质;第五章 打造高效执行的团队;明晰的职责分工 （去掉“不拉马的士兵”） 绩效管理——悬在企业头上的一把剑 老鼠的故事—互相推诿 问题的解决之道——经理与员工对话 1、对话绩效目标 目标应符合SMART原则：具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)、基于时间的（time-based) ;2、对话业绩辅导 经理要做的工作：了解员工的工作进展情况、所遇到的障碍、清除障碍、提供员工需要的培训、提供必要的领导支持和智慧帮助、将员工工作表现反馈给员工 经理要做到： —每月或每周同每名员工进行简短的情况通气会 —定期召开小组会，让每位员工汇报完成任务和工作的情况 —督促每位员工定期进行简短书面报告 —非正式的沟通 —出现问题时，就所发生的问题进行专门沟通 ;3、业绩评价对话 —业绩评价的主要依据是绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。 —绩效管理的重要原则就是没有例外，即经理与员工对绩效考核的结果看法是一致的。 —经理必须记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理文档。;激励员工 给员工想要的东西 有趣的工作、开放的管理、公平的报酬、升迁的机会、正面的回馈、公司的赏识、更大的权利、必要的培训 奖励的标准 及时、明确、透明、为个别员工的需求量身定做、与公司平常做法相符 激励的误区： 只要建立激励制度就能达到激励效果 激励就是奖励 同样的激励可适用于任何人 ;适当处理绩效差的人员 在一个优秀的组织里遭到解雇是残忍的，如果在不知情、感觉良好的情况下遭到解雇更是不能接受的 “诚实的残忍”—一是员工将失去一份工作，面临失业和生活困难等问题，被解雇是残忍的；一是公司没有能够培养好员工，没有使员工在自己的企业里得到发展，公司不得不解雇员工，对公司来说也是残忍的。 建立完善的绩效管理体系 建立管理者管理力模型，明确管理者的职责权限。;建立良好的管理选拔渠道 索尼公司的内部招聘制度—每隔两年就让员工调换一次工作，给他们施展才能的机会； 沃尔玛的内部选材：由原来的“获得、留住、成长”转变为“留住、成长、获得” 进阶高绩效团队 雁群效应 诺基亚在亚洲投资超过17亿美元，其移动电话增长率持续高于市场增长率，其成功经验是沟通、创新、团队精神 开放沟通 进行平等的双向式的沟通 最终达成一致的观点和行动 ;诺基亚的具体做法： 1、每年公司都会做一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司看法 2、每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现、今后的目标 3、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见。 塑造团队精神: 一是团队凝聚力,把个人工作与团队目标结合在一起;二是合作精神,团队和