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项目管理之新认识联盟会员： HYPERLINK /members/profile.asp?user=puhua \t _blank 《普华通讯》（puhua） 原创 发布时间： 2012-4-10 点击： 1705 PMB： 0 【 HYPERLINK /members/AddFav.asp?articleID=22991favType=文章 收藏本文】 概述： 随着信息技术突飞猛进高速发展，项目管理业务也随之得到更多运用和发展。 本文通过本人在宁德核电 P6 项目中的工作学习，切身对项目管理工程的实践，历数了六大新体会、新认识。为个人业务的提升和深层领域的探索，提供了基础。 ? 一．整体控制 ? 当实施方接手一个项目时，首先项目经理以及实施人员在整个项目开始前要做好项目整体计划，并运用 PowerOn 和P6 等项目管理软件进行更加详细的工作安排， 然后予以上级审核。审核通过后，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行， 如若遇到项目发生变更，则要进行影响分析，在得到客户方以及我方项目管理层的批准后制定变更计划， 并按变更计划执行。变更的影响情况，比如所需时间、项目进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。 项目首尾工作也是项目管理中一项重要的工作。 首先需要将项目过程中产生的文件资料进行整理、归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。 变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更， 首先需要确定项目的开始目标基准，只有用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的， 最大限度的计算变更所需要的各种人力物力的成本。 否则变更的需求和开始提出的需求容易混淆， 这样一来变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。使业主以及项目工程人员对项目难以下手。 ? 比如为获得一个项目，开始时为了占领市场和尽快拿下合同， 在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间也不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，导致实施方模糊不清，认为部分需求是变更需求和新增功能， 需要业主为此提供相应的资源， 而用户方却认为这些功能仍属合同范围，不能因此增加费用和时间。虽然项目在开始时， 实施方好象签定了合同争取了主动，其实需求并不明确，使得实施方在后来的项目进程中一直处于被动。 项目管理者联盟文章 并且需求变更在项目实施过程中经常也会出现，如在宁德核电 P6 以及二次开发项目中，业主对操作人性化、便捷化的需求，对二次开发软件提出了多次需求变更， 己方明确了用户需求， 对需求变更加以分析以及多方面衡量，在工期、人力成本等各方面条件允许下，合理的接受了部分变更并且也拒绝了部分， 从原先已明确的需求着手与业主进行良好沟通说明缘由，这样一来业主能够量力而行，实施方也满足了业主的需求， 随之优化了所开发的软件，使其更加完善。 ? 所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些都是保证项目能够顺利完成的基本条件。项目管理之新认识联盟会员： HYPERLINK /members/profile.asp?user=puhua \t _blank 《普华通讯》（puhua） 原创 发布时间： 2012-4-10 点击： 1706 PMB： 0 【 HYPERLINK /members/AddFav.asp?articleID=22991favType=文章 收藏本文】 ? 二．需求规划 ?项目管理培训 需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发目标被清楚明白地表述和理解的前提下， 软件开发才能以一种有计划的、有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求， 在开发工作完成前后都很有可能发生产品与客户的要求产生偏离， 导致项目出现严重的错误，更有甚者以失败告终。计划、追踪、 配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则， 都是从一个稳定的基础开始的，那就是详细明确的文档化需求基线。 ? 什么是需求？需求是指“分配给软件的系统需求”， 或者更简洁地说， “分配需求”。这些需求有可能是技术方面的，比如：功能和性能需求；也有可能是非技术方面的，比如：发布日期、开支限度。 转自项目管理者联盟 ? 区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响的客户以及实施方有关部门通过， 需求管理的基本工作就完成了， 所剩下的就是管