工作分析的几大误区与对策(一).pdfVIP

HR 工具-文本范例 工作分析的几大误区与对策（（（一（一一一）））） 工作分析是人力力资源管理的基石之一，是开展人力力资源管理工作的基础。现代人力力资源 管理中，工作分析是人力力资源获取、整合、保持与激励励、控制制与调整、开发等职能工作的基 础和前前提，只有做好了工作分析与工作设计，才能为有效完成为企业设计组织机构、制制定人 力力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供依据。在实际工 作中，多数企业对工作分析的理解和运用仍停留在表层，难免走入工作分析的误区雷阵，往 往事倍功功半。在此我们将说明工作分析容易陷入的误区有哪些，并讨论如何避免走入这些误 区。 误区一：：：重技术：重技术，，，轻理念，轻理念 工作分析的实质就是以某职位的任职资格条件、工作环境等外部条件作为工作输入，分 析经过怎样的工作流程、工作关联等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果，并确定如 何评估其工作结果的过程。 很多人力力资源工作者认为，工作分析是一项技术性很强的工作，需要在工作描述和工作 规范中，清晰界定每一职位的工作范围、工作职责，揭示出相关职位之间的工作流程、权利 链的运行等，因而认为只要掌握工作分析的各种方法，如访谈调查法、问卷调查法、职位分 析问卷（PAQ）等，便可以把工作分析做好，陷入“重技术，轻理念”的实用主义误区。任 何的管理活动动都不能没有相应管理理念的支撑，否则再高超的管理技巧与管理方法都只能是 无本之木、无花之果，没有灵魂和持久的生命力力。 工作分析同样需要首先确定一个企业的管理理念，可以是抽象化化的管理思想也可以是具 体的管理目标，比如通用性的“以人为本”、“以职位为核心的人力力资源管理整体解决方 案”，或依据企业自身特点而定的“激励励头鸟”、“实现人岗匹配”、“明确职责权限”、 “梳理工作流程”、“组织变革”等。在管理理念和具体工作目标指导下开展的工作分析， 才可能选择恰当的方法，运用恰当的分析技术，有的放矢，遇到到问题时才能够有解决问题的 思路。 误区二：：：重结果：重结果，，，轻过程，轻过程 工作分析的结果是一套科学、合理的工作说明书，一般既包包括工作描述又包包括工作规范。 仅供参考 HR 工具-文本范例 工作说明书的编写是在职位信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是工作分析的最后一 个环节。 实践中，一些企业的老总甚至很多人力力资源工作者认为工作分析的重要性和工作成果只 体现在最后生成的工作说明书上，动动辄要求整个工作分析工作在十几个工作日之内完成，主 观认为只要最后得出一套工作说明书，工作分析的过程如何进行并不重要。事实上，工作分 析过程的优化化程度决定其结果的质量。 一般地，工作分析包包括准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。工作说明书只能代 表工作分析的实体结果，必须认识到到工作分析过程本身亦即企业进行人力力资源管理的过程， 其过程意义远大于结果的生成意义。 一定意义上，准备阶段的工作成效直接决定工作分析的成败。人力力资源部经理首先要与 企业高层充分沟通，让高层认可工作分析的价值性和必要性，力力求获得高层的鼎力力支持，以 便为整个工作分析的顺利开展打下坚实基础。 接下来，召开全员参加加的工作分析启动动会议，由老总亲自宣讲工作分析的重要意义，布 置工作任务务，要求全员配合，各部门协调一致，为工作分析提供各方面的资源保证。会议上， 人力力资源部要着重宣讲工作分析的理念与目的，让员工认同工作分析的价值，了解工作分析 的科学性，减少因对工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而产生的抵触情绪。 成立“工作分析工作小组”，主要由人力力资源部工作人员组成，但要吸收一些业务务部门 的负责人，共同负责工作分析工作的开展和工作说明书的编写。 有了高层领导的全力力支持和各部门员工的倾力力配合，进入调查阶段后便很容易在较少阻 力力的情况下收集到到工作分析所需的信息。工作分析有多种分析技术，其中问卷调查法和访谈 调查法由于操作性强、信息采集效果好而成为最为常用的两种方法