第5章企业总体战略.pptVIP

第五章 企业总体战略;一、并购战略 概述 并购战略动因 并购决策原则 并购的收益与风险 并购的成败要素 并购后的管理整合 ; 1、概述 并购，一般是指兼并（Merger）和收购。兼并指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。; 类型 横向购并 纵向购并 扩大产品门类购并 扩大市场的购并 纯复合型企业购并 并购特征 调整生产关系的手段 在资本积累中占主导地位 并购规模不断扩大 并购范围的区域性延伸 并购争夺日趋激烈;2 、并购战略动因;2、并购战略动因（续） 利益群体 - 股东、管理者、职工 - 长期、短期？ 股东财富最大化—增加现金流量 收购者股东股票价值增加=增加价值-收购成本 管理者动机 - 追求规模增加（建立帝国的综合症）（管理者补偿） - 展现极少机会使用的管理天才和技能（满足自负） - 分散风险，使亏损的财务费用最小化（安全动机） - 避免被敌意收购（工作安全动机） ;3、购并决策原则;4、企业并购的收益与风险 ;成功条件： 资源与能力互补 缜密选择目标企业和谈判 较充足的资金准备 继续集中于创新和研发投入 友好收购;战略整合 业务整合 制度整合 人事整合 文化融合;二、再造战略;2、企业再造的动因;图1 创新与老化;三、合作型战略;㈠竞争与合作; 竞合进化原理——竞争与合作定位;1. 竞争与合作的概念 竞争 从企业战略管理的角度看，竞争是指两个或多个企业或集团组织在一定的时空条件下，为了比对手更有效地创造更多、更好、更高的价值而展开的一系列活动的过程。进一步的理解为： 竞争主体：价值最大化的竞争 竞争内容：能力的竞争 表现形式：质量、价格、品牌、速度、技术等 结果：满足需求、实现价值 合作 有关双方为了实现各自的目标，在充分认识到彼此目标差异的基础上求同存异，进行广泛的、全面的协作。 目标一致性 目的多样性 形式多维性;2. 合作型战略的动因 专业化分工要求 产品寿命周期变短 资源利用的外向化 用户个性化需求的挑战 “实时经济”的挑战 扩张驱动;㈡竞争合作思维;㈡竞争合作思维;从“波特模型”到“六力模型”;㈢典型合作对策;1、战略联盟 战略联盟是一个含义宽泛的术语，尚未形成统一概念，一般是指两个或两个以上的企业为达到某种战略目的而建立的一种合作关系。;⑴战略联盟的推动因素与动因 成本增加的压力 产品寿命周期的缩短 全球竞争的更趋激烈 开拓市场（进入国外市场） 降低风险（分担研究与开发风险） 优势互补，实现竟合 增强自身实力 迅速获取新的技术;⑵战略联盟的特点 企业边界模糊：契约或资产为纽带联结，你中有我，我中有你，柔性竞争，多赢局面 企业关系松散：通过协商机制解决各种问题 虚拟动态性：灵活机动，组建、解散迅速 管理组织网络化：组织单位是任务为导向的过程小组或多个创造性小组构成，通过团体作战实现目标。 灵活机动;产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标，经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率，减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要是跨国公司用既有知识来投资。 单向的知识流动 知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力重要的是知识联盟。合资企业就是该种联盟，其实质是。 双向的知识流动; ⑸实施战略联盟存在和须研究的问题 存在着市场和行政的双重机制 成员间的真诚度（伙伴的选择及相互学习） 责权利的界定（关系处理） 互信的沟通和协商渠道 对网络技术的依赖; 可能性 ——资源互补；风险共担；市场同创 必要性 ——多技能，难以独立开发，需合作 充分性 ——关系持续，措施落实； 互利互惠，战略一致 ; 必要条件 ——寻找共同利益 ——对抗共同的敌人 ——风险成本（惩罚）和收益的权衡 具体条件 参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高， 信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。;2、集群化发展战略 集群化是指产业发展演化过程中的一种地缘现象和区域性集中趋势，即相同及相关行业的大量企业在某一特定区域上的高度集中，形成结构完整、外围支持产业体系健全、具有灵活机动等特性的有机网络体系。一般包括产业集群和企业集群两种。 集群化发展的特征：地