人力资源管理体系与架构——华为.ppt

人力资源管理体系与架构;一.知识经济的新规则;核心竞争力是企业生存之本--活下去,是企业的硬道理;什么是核心竞争力;管理为什么是核心竞争力;企业成功（失败）的轨迹; 2. 企业价值增值的源泉，正在从物力资 本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 人力资本投资和研究开发投资是回报率最 高的投资 使这两项投资产生高回报的关键是管理 ;价值创造源泉发生了转移; 3.生产要素的结合方式，正在从资本雇佣 劳动转向知识雇佣资本 斯密的财富创造三要素理论 劳动，土地，资本 劳动价值论与多要素理论 劳动，知识，企业家，资本 知识产权和技术诀窍的支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值增值 ; 4. 吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力 的核心内容 人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容 ;现实、背景与挑战; 5.管理知识拥有者 ---人力资源管理的新课题 21世纪中，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多。 21世纪，“管理”所能做的与此同样重要贡献，就是必须增加知识工作者和知识工作的生产率。 提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑战。 德鲁克《21世纪的管理挑战》 ;知识员工的特点;C.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定 D.知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性 E.知识型员工在团队中领导与被领导界限变得模糊 ;6.新经济并未改变旧规则;二.人力资源管理的价值体系;为什么不能创造一流的业绩 ;从传统的人事管理 到现代人力资源管理; 探索支撑企业发展的内部动力机制 先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科学的评价 高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理的回报 否则知识劳动就会转变为一般劳动。 知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化 ; 人力资源管理的基本目的 ;人力资源管理者的责任;成功的管理者;有效的管理者的三项职责;激励要素---中国员工的调查;赫兹伯(Herzberg)的调查;三.人力资源管理 体系;人力资源管理体系;为什么要有裁---韦尔奇的观点---;为什么要有裁---领先企业的实践---;四.现代人力资源管理的新趋势;1.建立企业的核心价值体系;企业文化的核心是绩效文化;2.建立多层次的价值评价体系;微软的中期述职报告;微软的绩效管理;3.构建以绩效因素为基础的薪酬体系;4.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志;为什么需要职业管理者?;职业化是“短木板”;职业化的能力;职业化要素;四.现代人力资源管理的十大趋势; 4. 人力资源管理的核心是通过价值链管理来实现人力资本价值的增值 5. 企业与员工关系的新模式---以劳动契约与心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系 6. 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移 ; 7. 员工与经理人的全球观念的系统整合与管理，人才流动国际化、无边界 8. 人才流动速度加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业 9. 沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则 10.人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理者的角色多重化、职业化 ;第四，由于人力资源管理的核心功能被确定为提高生产力和企业的经营绩效，因此人力资源服务可以外包，也可以采取其他的工作方式，只要有利于实现这个功能。 第五，人力资源管理状况成为鉴别企业优劣的重要指标。 第六，人力资源经理职位成为通向高级管理职位的重要途径。 第七，人力资源管理技能成为顶级管理人员必备的主要技能。 第八，人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献正在得到普遍承认。 第九，迅速发展的信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式、管理方式和评估方式。人力资源e化工具成为跨国企