战略管理2002第5章(修改).pptVIP

纵向一体化与多角化战略;本章内容;第一节 纵向一体化;案例：日本与瑞士的手表业;一、纵向一体化的含义与形式;纵向一体化的程度与方向;二、交易成本理论;交易成本的类型;交易成本存在的原因;交易的形态（Macneil的划分）;交易形态的影响因素;三、纵向一体化的战略收益与战略风险;战略收益-避免交易成本;战略风险;为什么纵向一体化会损害灵活性;四、成功的纵向一体化;纵向一体化的成功条件;第二节 资源外取;资源外取的形式;准一体化与准交易;资源外取的主要动因;资源外取的战略性收益;资源外取的风险;资源外取战略的决策依据;J. B. Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题;J. B. Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题;资源外取方式;第三节 多角化战略;一、多角化的含义;重点事业企业又可以细分为： （1）范围有限的重点事业企业：其它事业和重点事业有直接的科技或市场关系。 　 (2)相联的重点事业企业：其它事业和重点事业未必有直接的科技或市场关系，但其它子事业间互相关联。 　 (3)垂直整合的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业有垂直整合的关系。 　　(4)不相关的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业没有关系。;相关多角化企业(Related Business)－70%以下的营收来自主要的经营领域，各领域相关 　　(1)范围有限的集团型：其它事业和重点事业领域有直接的科技或市场关系。 　　(2)相联的相关多角化企业：其它事业和重点事业领域未必有直接的科技或市场关系，但子事业间互相关联。 ;非相关企业(Unrelated Business)－70%以下的营收来自主要的经营领域，但与其它事业活动没有相关。包括 　　(1)消极的不相关多角化企业 　　(2)购并型的集团企业：企业的成长主要以购并外部企业为主。 　　Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩效不如多角化程度低之企业，且相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好。;多角化与收益水平;二、多角化的收益、动机与风险;多角化的收益;⒉拓宽发展空间。 　　⑴未尽用资源的充分利用。 　 ⑵商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。 （3）摆脱反托拉斯法的约束。 （4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。 ⒊减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。;多角化的动机与风险;三、多角化的方向;对相关性的判断：资源--产品矩阵;四、多角化与协同;资源与能力的共享;经营单位之间的联系;3）竞争联系 多点竞争、单点竞争 ;折衷成本;有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式;市场相互联系与折中成本;生产的相互联系与折中成本;技术、采购的相互联系与折中成本;五、多角化企业的管理;相关多角化公司的管理;无关多角化公司的管理;事实上的无关多角化;多角化经营的横向管理：横向管理中的组织机制;第四节 企业并购与重组;一、企业并购的风险和收益;并购的成功条件;二、企业重组;企业重组的选择、短期效果和长期效果