最经典的商业模式设计模块课件.ppt

传统空调行业的商业模式 传统空调企业处处受制于人 渠道销售商 生产制造商 上游原料供应商 先款后货 先货后款，帐期 在传统的空调行业价值链中，空调生产企业面对上游供应商和下游渠道商（比如国美、永乐、苏宁等连锁家电卖场）都是处于劣势，在最为重要的资金流上，空调厂家的资金被渠道供应商大量占用，造成资金压力，无法更快的发展 由于家电连锁卖场的强势以及自建渠道的难度较大，一般空调厂家都只能选择顺从而没有其它办法 格力的商业模式 格力采用的是“轻资产＋类金融”的商业模式 区域销售公司 格力 上游供应商 先货后款，应付款 先款后货，预收款 格力是轻资产公司，2006年年报中每100元的销售额只需10.8元的固定资产，其中约5元为机器设备，因此空调的部件如铜管、电子元器件、电机等相当程度上依赖于上游供应。 格力在产业链里格力有很强的话语权，它能做到产业链上下游通吃，除了占有下游的预收款外，还占有上游的应付款。 此外，在终端建设上，全部由经销商自发投入资金建设专卖店，格力则只需要在销售管理上投入精力。 专卖店 格力的渠道模式 格力 消费者 与区域销售分公司的衔接 资金回笼 格力总部销售管理 格力区域销售形式 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 28个区域销售分公司 4000多家专卖店 监督整个销售体系的规范性 格力通过股权联合批发商成立区域销售分公司，并具有很强的干预权利，既可以避免渠道冲突，又可以在与苏宁、国美等家电连锁卖场博弈时，处于主动地位；而在专卖店的建设上，也是由经销商自筹资金投入，不需要格力投入资金 格力的运营模式 根据空调行业的特殊产业背景，格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式 格力的提货政策 贴息政策 提货政策 淡季通补政策 淡季贴息政策在8月份最高，之后逐月递减，到第二年3月份结束。 与淡季贴息政策配套使用，使经销商淡季库存最大化 经销商在完成全年任务的60%后， 对经销商整个的淡季提货进行奖励 淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策 提货月份越早，前两项政策越高。而到了旺季时再去提货，就只剩下一个年终返利了。“早打款，早提货，多受益。“ 年终返利政策 所有经销商在完成预定销量后都可以享有 淡季 淡季 淡季 全年 九钻商业模式能够建立的基础 1 2 3 4 九钻商业模式的基础 互联网的快速普及以及以TAOBAO、EBAY为代表的C2C模式及以当当为代表的B2C模式逐渐成熟并形成规模，年轻族群对于网络购物都是普遍接受的，这是网络零售存在的基础 社会消费结构多元化，越来越多的理性消费者意识到自己在为品牌宣传及终端运营等成本买单，愿意寻求低成本销售，所谓的高性价比和明智购物，互联网是最好的渠道载体，其边际成本非常低 互联网快速普及 社会消费结构多元化 缓解目标客户的经济压力 直营形象店提升品牌 结婚一族作为钻戒的主要消费群体，大多面临买房、装修、筹备婚事等巨大的资金压力，能够以较低的价格购买同等品质的钻戒正好满足了他们的需求 通过在少量一线城市黄金地段设立直营形象店，既可以打消消费者对于产品质量、安全等问题的顾虑，也可以有效提升品牌形象，而渠道的总体成本上升的并不多 红孩子的商业模式研究 从B2C模式价值链的角度来研究红孩子的商业模式  在线销售 仓储 产品采购 目标市场选择 物流配送 品牌推广 客户关系管理 产品品类规划 供应链 红孩子的商业模式研究——目标市场选择环节 红孩子之所以成功，与它当时选择了婴幼儿用品作为切入点是密不可分的 父母愿意在孩子身上投入的心态 产品标准化，价格成为购买的关键因素 巨大的市场规模和发展前景 父母有限的时间，购买不便 由于现在一般都是独生子女制，父母对于自己的孩子疼爱有加，愿意多花钱在孩子身上，让孩子使用更好的婴幼儿产品 婴幼儿产品市场规模很大，且一直以较快的增长率持续发展，发展前景良好 婴幼儿产品的选择一般就是在几个大品牌之间，产品标准化，只要没有质量问题，那么消费者选择的唯一标准就是价格，只要价格有优势，那么就能吸引到大量客户 父母一般都是工薪阶层，需要有较多的时间投入在工作上，闲暇时间有限，而婴幼儿产品大部分是快速消费品，需要反复多次购买，还要去市场找产品，这样就会大大增加其时间成本，十分不便 红孩子的商业模式研究——产品采购环节 创业阶段 现在 全国统一的采购和销售平台，通过IT系统将上游的6000多家供应商与红孩子系统对接。一旦红孩子仓库存货降低到警戒线，将立即通知相应的供应商发货。 发展中期 红孩子以分公司的形式逐步进入主要战略市场，但是遇到了当地供应商极大的阻碍，红孩子一个一个地方攻破，找当地供应商洽谈协商，或者在当地展开并购。 在红孩子刚开始创业阶段，由于资金不足，供货商经常不愿意供货，导致商品的品种不齐全，而