李大涛：非人力资源的绩效管理-中华讲师网.pptx

非人力资源的绩效管理;;李大涛老师;;人力资源管理的四大职责(选用育留);人力资源管理的四大职责;人力资源管理的四大角色;人力资源管理的四大角色;人力资源管理的四大角色;人力资源角色定位:构建伙伴关系;1 2 3 … … …;开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录;根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议;营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满; 所谓企业??理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就是等于绩效管理 ----管理大师德鲁克;第一讲 塑造绩效管理理念;塑造绩效管理理念;案例：亚飞公司的绩效管理;塑造绩效管理理念;案例：远通公司导入绩效管理的教训;塑造绩效管理理念;塑造绩效管理理念;案例：老妇人的悲伤，通过这则案例透视企业管理的真谛是什么？ ;奖优罚劣这四个字是根本性错误;案例：经理人，你的企业绩效管理负激励了吗？ ;;绩效管理是一种激励型的管理工具 ;案例：真正懂绩效管理的人力资源经理到底在哪里？ ;案例：刘经理给我们的启示。 ;案例：刘经理给我们的启示。;;;绩效管理是什么呢？;绩效管理是一个系统 ;七大环节;第二讲 绩效计划与绩效协议 ;绩效计划与绩效协议;案例：当一天和尚撞一天钟;这个案例讲完了，你对这个案例有何感想呢？人们常常说当一天和尚撞一天钟，都是在批评小和尚，可是我告诉大家作为经理人你就不能这样思考。很多人认为小和尚工作不努力，实质上是老主持犯了致命错误。老主持犯了错误反倒让小和尚承担责任，反倒让小和尚接受处罚。 从理论上讲，老主持犯了一个常识性的管理错误。做一天和尚撞一天钟一天钟是老主持提前没有告诉小和尚具体的绩效标准所造成的，也就是说，老主持没有为小和尚去设定绩效计划。如果说小和尚在进入寺院的当天就明白撞钟的具体绩效标准和工作规范的话他也就不会因为怠工而被撤职了，而寺院也不会在半年当中一直回想着没有感召力的钟声。实际上企业管理也是同样的道理，其实不怕员工做一天和尚撞一天钟，只要企业的战略目标确定形成一套绩效管理体系，有合理的绩效计划，让每一个岗位都知道自己的绩效标准，绩效目标和工作规范，员工做一天和尚撞一天钟其实也未尝不可。传统上大家都在那里批评小和尚消极怠工，实际上小和尚消极怠工是老主持犯了错误。而我们的企业当中也是同样的道理，我们的经理人往往忽视了绩效计划导致员工没有前进方向；没有了绩效计划，而年终对员工实施了绩效考核，就会带来很多的烦恼，很多的疑惑。 ;案例：林丽为何对绩效考核结果感到疑惑呢？;;;案例：车间主任绩效计划的核心内容示例。;;绩效计划制定十大基本原则;;绩效计划的制定流程 ;;;案例：北电网络的绩效计划，考核不会让员工吃惊。;;绩效计划十四项关键内容;案例：人力资源部经理的工作职责;;;;;绩效协议的最终达成;;绩效协议书的标准模版 ;;第三讲 绩效辅导与培育下属 ;绩效辅导与培育下属;;;案例：员工绩效不高，原因究竟在哪里呢？;;;我认为以上两个原因是杨东和马亮业绩差异的主要原因。根据这一结论，我让马亮先调整工作时间分配，采用杨东的工作时间分配形式再调整工作的方式：事先有效预约客户，然后再进行拜访。调整之后经过一周的磨合，到了第二周，发现马亮的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数量上升到22个，客户走访量仍然是五家，而成功率上升到四家。两个月之后，马亮的业绩已经达到了杨东的90%。 我们来看看这个案例说明了什么呢？员工的正确工作行为和工作方式对员工的工作业绩有着非常大的影响，而员工的正确工作行为和工作方式往往不是天生的，仅靠员工自身摸索时间会很长很长，如果说经理人能够进行充分的绩效辅导，员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。 我们来看看这个案例，这个案例说明的最大的问题是，制约企业绩效成长很重要的原因就是我们的员工不够高效率，效益也不够好，原因在哪里呢？事实上一个企业的员工绩效不高，能力不强，这不是员工的问题，这应该是经理人的问题。经理人存在最大的价值，就是要去培训、辅导员工，能够帮助员工成长，绩效辅导才是绩效管理的核心真谛所在。;绩效辅导的常见问题和障碍; 作为企业经理人一定要记住，我们要有绩效辅导的制度。第一个经理人都要认识到辅导下属对员工进行科学的、有