杰克.韦尔奇管理精华.pptVIP

杰克?韋爾奇管理精華 編者: 彭衛安 日期:2002年7月31日 ; 內容介紹 簡約化管理 無邊界 理念制胜 學習型組織 六西格瑪啟動與實施 “踢人”與“抱人”; 一.簡約化管理: “管理層次太多,好像在冷天穿著 6件毛衣出門,你的身體無法感知氣溫 到底是多少”.; 管得少就是管得好 管得多,效率低,簡化才能實現高效. 把事情弄得很復雜,並不代表完善 而高明的管理.; B. 管理層次壓縮,組織扁平化. 精簡行政管理人員,減少行政班 子干預.1981年1700人減至1987年的 1000個,到1992年減至只剩下400人.; D. 大公司的規模,小公司的運作. 簡化公司流程,追求小公司一樣的辦事 效率. 舉例說明:一張單需會簽12個單位 “難道真的需要這麽復雜的流程嗎?” 消除繁文縟節，管僚主義. 崇尚速度，謹防“巨人症”. ;E. 充分授權,讓合適的人做合適的事. 變管理者為領導者. 放下手中的鞭子(控制,監督),變成員 工的“加速器”.;二. 無邊界: 盤活大公司的利器. “我們口口聲聲稱世界貿易的壁壘必須鏟除,但我們中有許多管理者對身邊的壁壘卻一無所知”. 邊界: 即障礙, 壁壘, 隔牆. ;邊界: A. 上下級溝通存在的障礙. B. 平行單位信息阻隔. 相當多的管理者愛把掌握的信息當成權力 的象征,而非團隊共享的資源.;C. 過分注重自身的利益,反而忽視了客戶的利益. D. 在公司法規界定的范圍內執行運作,對管轄范圍以外的事務漠不關心,相互推諉.本位主義,派系斗爭盛行. E. 過分強調體系,流程,降低了處理公務的效率. ; F. 好方法好建議無法穿越森嚴的等級制 度得以迅速地采納,傳播. G. 各部門分工過細,職能過于分明. H. 因循守舊,拒絕變革,人為設置新事物的障礙等等.; 韋爾奇認為: “任何邊界都是不好的,在一個無邊界的 組織中,信息可以自由流動,沒有任何東西可以阻礙決策﹑思想﹑人員等的連續流動.” ; 無邊界理念 無邊界行為 無邊界的特點: A. 信息的傳遞由縱向的,單 一的,機械的帶強制性的指令方式轉為橫向的, 多元的 開放的帶協調性的交流方式. ; B. 層級極少,上下級溝通暢通無阻. 1980年,通用電氣由64個事業部組成,共有5個管理層次,即公司→ 區域部→ 事業部→ 事業分部→ 工廠,韋爾奇將之減少為 三個管理層級.; C. 臨時團隊的合作稱補了各職能單位照章 行事的不足. 緊急情況發生時經常由臨時抽調的各單位 精幹成員組成的團隊來處理. ; 跨部門成員組成的團隊處理問題時,功能會互補,處理速度會快得多. 臨時團隊的成員往往會更具責任感,更加兼顧整體的利益,而非局部的利益. D. 強化各單位合作的功能,淡化控制的作用. ;各單位職能模糊化,單位間接口自行銜接,功能交叉兼容. “大公司的職員往往愿意花三個小時去討論職責界定的問題,而不愿意花五分種去解決問題.” 過細過分明的職責劃分只會促長“先談責任,再談對策”的不良習氣.; F. 顧客的利益高于一切. 相當多的優秀干部,把大部分的精力用來應付內部的瑣事,而非關注顧客的真正需求. 管理者審視自己的行為是否利于本單位的利益的同時，更多的應該考量是否也利于客戶的利益. 的利益的同時,更多的應該考量是否也利于顧客的利益.; G. 簡化流程,層層審批制度會扼殺創造性 的激情,流程簡化后,新創意新方法會透過無阻隔的開放的交流得到迅速地採納,傳播. H. “工作外露”,把工作中有待解決的問題公開暴露出來. ; 任何待解決的問題都可以穿透 部門間的界 限,去得到最佳的解決方案. 浮現問題,而非掩蓋問題. 解決問題,而非討論問題.;三. 理念制胜: “不要試圖憑制度和政策去約束人們的行為方式,而應透過正確的理念去發揮團隊的