伊藤洋华堂的物流创新与发展.docVIP

PAGE  PAGE 10 伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展 伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式改名为伊藤洋华堂。伊藤泽华堂作为在日本第二大规模的超市，在销售额和利益方面却往往力拔头筹，1993年度，创纪录地实现经常利益1000亿日元，是整个日本流通业中利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益（1993年度为240亿日元）要高出4倍多。此外，从企业集团的综合决算看，伊藤泽华堂集团的经常利益有1800亿日元，而大荣公司只有322亿日元，差距达5、6倍。从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，就单个企业而言（不算分公司和相关公司的利益），1996年销售额为15297亿日元，经常利益为765亿日元，总资产为7869亿日元，此后到1999年度，企业业绩不断得到发展，销售额为15451亿日元，经常利益为712亿日元，总资产为9258亿日元，就是在动荡的2000年度，伊藤洋华堂仍然实现销售额14907亿日元，经常利益5108亿日元，总资产9454亿日元，而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整与重组。伊藤洋华堂之所以能取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤泽华堂的核心竞争能力。 1 伊藤洋华堂业务革新的历程 如今伊藤洋华堂健全完善的经营物流管理体制是历经三次业务革新而实现的，可以说，每次业务革新的实施都极大的促进了伊藤洋华堂的发展，特别是其及时化、高度信息化的物流管理更是如此，所以，要深刻了解伊藤泽华堂的物流管理，就必须清晰地把握它的业务革新的历程。 1.1 三业务革新之———滞销商品的排除 伊藤泽华堂的第一次业务革新起始于20世纪80年代初期，这是因为在此之前，日本的零售企业经历了高速发展的时期，然而，进入20世纪80年代，伴随着第二次石油危机的爆发，日本的经济从高度增长型转为了稳定发展??。这时，所有的零售企业都面临着如何进一步发展的问题，特别是日本《大店法》的出台更使得像伊藤洋华堂这样的企业面临着强大的竞争压力和挑战。这种压力和挑战主要表现为随着消费市场的日益成熟，零售企业的销售增长出现了停滞，商品开始大量积压，企业运营的费用大幅度上涨，这些都为零售企业的进一步发展带来了阻碍。正是在这种背景下，伊藤洋华堂开始了业务革新的历程。 具体讲，伊藤泽华堂进行第一次业务革新的时间是在1981年冬天，在日本，这一年冬天是暖冬气候，由于气候的反常，使得日本零售企业面临着巨大的销售困难，冬季销售的服装眼看将销不出去，因此，如何处理这些商品、哪些降价销售、哪些留作库存这些都是摆在企业决策层的重大战略问题。伊藤洋华堂也不例外，形势非常严峻，在这种状况下，他们紧急召集各店铺的店长到总公司，共同商讨商品的处理方法，因为对于企业决策层来讲，如果不能确切地掌握销售现场的信息，包括店铺销售的动向、消费者的需求变化等，那么是不可能制定出正确的经营方针，所以，基层信息的反馈、交流和共事就显得十分重要。与此同时，为了使企业战略决策能迅速对应市场的变化，并利用反馈的信息确定下一步企业的走向，伊藤洋华堂还专门建立了业务改革委员会。业务改革委员会每周的星期二在伊藤泽华堂总部召开，时间从下午1点到2点半，迄今已18年，这个制度仍然在实行。业务委员会的构成成员包括企业的人事、作业、信息系统、物流、总务、策划、广告等各部门的负责人，同时还包括店铺管理总经理（General Manger）、销售地区负责人（Zone Manger）等与零售经营直接相关的人员，业务委员会的负责人为铃木敏文和森田滨三，当时，委员会成员共有40多人，目前增加到100多人。 与业务委员会的会议相并行，店长会议也形成了制度，每周星期一在伊藤泽华堂总部举行，这种形式的会议规模非常大，因为伊藤洋华堂的店铺虽然主要以东京、神奈川、崎玉和千叶等首都圈为中心，但其店铺仍然向北发展到北海道，向南延伸到爱知。歧阜和兵库，现在大约有176家店铺，所有这些店铺的店长都得参加这次会议。在店长会议上，大家主要讨论星期二业务委员会所要探讨的课题，同时就前一周伊藤泽华堂的工作进行说明，并解答大家的提问，此后各店长还就店铺的销售情况做出报告。伊藤洋华堂这样做的目的除了了解基层的实际情况和信息外，更重要的在于通过这种形式的会议彻底实现信息的共享，以形成企业上下共同的价值观和市场意识，最终转化为现场的经营活动和管理。一般店长会议在下午1点召开，铃木敏文亲自出席，主要阐述业务改革的想法，并解答店长们的提