成都远鸿组织架构设计_20071203(提交).pptVIP

上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年十一月;目 录;项目公司;通常在设计房地产企业的组织结构时需考虑如下关键因素;针对不同的项目情况，可以采取复合的管控模式;对本地大型房地产开发项目，可以采用相对完全的项目经理负责制，除关键决策环节外均由项目经理进行把控;对本地小型房地产开发项目，可以采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由集团把握或者集团指定较成熟的项目经理兼管;对房地产开发的异地公司，可以采用以下四个环节的控制;目录;几类房地产企业，对其组织结构进行了分析。以供置业参考;“本地少项目类”的中鸿天（红石）组织结构十分简单，但其重点明显偏向市场与客户服务，总经理对项目总盈利负责，项目经理仅为施工管理;“本地多项目类”的华润置地（北京）股份有限公司采用了职能管理式，项目经理弱职能，隶属于工程管理部;采用矩阵式管理型项目运作模式的华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题;“本地多项目类”的万通则采取了项目管理型组织结构，所有项目皆采用项目公司的形式独立运作，项目经理的权力较大;但采用项目主导型项目运作模式存在着较大的项目执行风险，万通表示将可能转型成矩阵结构，加大总部的监控力度;金地集团由深圳走向了多区域发展，其组织结构也具有多区域管理的特点;……;属于区域公司的北京珠江地产组织结构分成两条主线，开发业务主线由一位常务副总经理担任，管理主线由总经理负责。项目采用项目公司制，项目经理权利较大;北京中海采用矩阵式管理，每个项目的项目经理均是总助级别，因此项目经理仍能够行使全程责任;大集团附属的房地产公司往往业务复杂，采用开发与经营分开的情况较多;中远房地产在北京地区采用的是项目经理半负责制，营销不在项目部而在公司统一的北京营销公司，较多的考虑了人力资源的情况;新奥置业集团总部的组织设想如下：;相应的各部门功能;第一阶段将置业集团业务重心全部转到地产、房产遗留业务全为项目公司：;新奥置业未来可能存在多种形式的业务与相应的企业，其分别的管控特点应该是：;新奥置业如果未来地产项目出现跨区域、多项目并存的格局，则置业集团总部可考虑“投资管理型集团＋项目公司”的形式;多项目运作期的管控特点是：;房地产行业业务流程;设计远鸿集团未来的组织架构，需要系统地考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法;远鸿集团的组织架构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求;远鸿的内部人员对未来的组织架构设计也提出了相应的要求;核心人才培养;远鸿的组织架构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争;特别地，为了实现企业的升级换代，新组织体系必须与远鸿的高层领导和中层干部的角色转换相适应;当然，组织架构的设计需要合理地解决目前公司存在的问题;;目 录;华彩认为远鸿集团总部应致力于战略协同，发挥羽翼效应，子公司负责各业务单元的具体运作;根据远鸿的战略发展要求，基本可以设定2010年为集团近期目标与中远期目标的分界点;在不同的发展阶段，需采取相匹配的组织架构，基于战略目标，组织架构大约可分成三阶段调整（仅为示例，需视实际发展情况而变）;资源整合;远鸿集团组织架构建议—近期;近期总部各部门核心职能简述;关键说明一：不设专门机构进行战略投资管理工作;设立专职副总裁负责投资管理工作;关键说明二：由总裁办公室负责品牌建设、公共关系、信息档案管理和法律事务工作;关键说明三：成立品质中心，体现远鸿核心竞争力;关键说明四：加强财务分析与监控，培养财务骨干，向子公司委派财务人员，以强化财务管控;集团化必须要求财务中心强化资金管理工作，特别是对资金结算进行统一管理;关键说明五：成立审计中心强化监督职能，由总裁领导，目前行政督察职能转到审计中心;关键说明六：近期设置两个房产子公司;关键说明七：设置资产经营管理公司进行存量资产管理;关键说明八：由董事会对专业委员会进行领导;集团总部与核心子公司（房产公司）主要信息流;集团总部与核心子公司（西成公司）主要信息流;编 码;根据远鸿发展目标预测、分析、思考，3年后当大多数要素达到水平2时，可以考虑从近期的组织架构向中期的组织架构进行调整;资源整合;远鸿集团组织架构建议—中期;中期总部各部门核心职能简述;关键说明一：把战略投资管理工作从总裁办公室独立出来，体现部门的职能专业性，强化战略投资管理工作;关键说明二：人力资源中心核心职能的转变;关键说明三：把研发中心从品质中心独立出来，体现部门的职能专业性，强化研发管理工作;研发中心的核心职能转变;集团总部与核心子公司（房产公司）主要信息流;集团总部与核心子公司（西成公司）主要信息流;资源整合;远鸿集团组织架构建议—远期;目 录;华彩认为在远鸿集团总部致力于战略协同、发挥羽翼效应的条件下，子公司负责各业务单