博意门-平衡计分卡导向的战略管理：实战篇.ppt

综合平衡计分卡导向的战略管理：实战篇;培训总体框架;第二部分;目录;什么是企业？顾客价值、员工价值、股东价值的转换器;企业的使命、愿景、价值观;使命、愿景、价值观示例; 战 略;什么是战略;公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 ;战略对于企业的重要意义;看几个战略取胜的例子;战略的本质是回答三大问题;集团公司;请填写您所理解的一航集团的使命、远景和价值观和战略;我们在网站上看到的一航集团的目标和职责;目录;战略管理在管理学历史中已有近50年的历史;战略形成;业务群和业务单元规划;战略相关的分析工具有很多种，大多集中在战略规划阶段;PEST：宏观环境分析工具;PEST分析练习;五力模型（钻石模型）：行业分析工具;基于五力模型开展行业分析的主要因素;五力模型练习;SWOT分析：把公司内部竞争力与外部环境结合起来，是最常用的战略选择的工具之一;企业内部竞争力分析：资源能力分析;企业内部竞争力分析：优势劣势检查表;SWOT配比，即能形成备选战略方案;SWOT练习;战略选择的工具;发展;保持优势 快速稳健地投资发展 集中精力保持力量;业务单元的战略分析工具：价值链分析模型;议题 ;如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的;价值链描述练习;目录; 基础性的活动: 集团税务与税务筹划 集团性地遵守法律、法规 股东关系和资本市场管理 对外财务报告 与董事会沟通;为企业重新配置人、财、物、技术等资源;常见的三种集团管控模式;不同管控模式的具体特征描述;文化背景;集团管控模式的选择要素;集团管控的第一个要点：管理的跨度和深度的选择;集团管控的第二个要点：集团的管理和服务的区分;6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。　;6S的具体内容;6S管理体系的系统化构想;通用的管理语言 多元化企业集团 行业不同，战略不同 每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡 集团只规定两项共性指标 一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标;培训总体框架;第二部分;战略与员工日常行动的鸿沟;平衡计分卡，是弥补这一鸿沟的有效工具;为什么？ 因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给‘不断改善和创新’错误的信息 谁？ BSC的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研，发现这些公司不单靠一套的衡量方法，是用一个“平衡”的简报去形容一家公司的业绩，最后成立平衡计分卡;;无形资产;平衡计分卡设定绩效指标的四个方面;平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器;1、财务方面;基于企业生命周期的财务指标;市场份额;2.1. 市场占有率（市场份额） 2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比 2.2.客户维持率（ 旧顾客续约率） 2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失 2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率 2.3. 新客户开发率（新顾客成长率） 2.3.1 招搅活动评估 转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数 2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本 招搅成本/新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数 新顾客营收/招搅成本;1. 定义： 代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标 2. 目的： 创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 3. 共通属性： *产品和服务的属性 * 顾客关系 * 形象和商誉; 满足 顾客 需求;1. 成果量度 1.1 上市时间 2. 绩效驱动因素 2.1 产品初次设计即完全符合规格的比例 2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3 设计错误造成的损失占营收的比例;4.2.1 衡量流程的品质 --- 制造业 4.2.