博意门平衡计分卡BSC咨询培训手册原版.pptVIP

;;Palladium-协助企业“管理明日绩效在今朝”;Palladium 成立基于一个简单的函数方程式;现在问题是……绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设;要执行战略，领导者需要跨越5个障碍;您目前是否有一个正式的战略执行流程？;;使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距;平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来;平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标;平衡计分卡蕴含因果逻辑关系;何为“平衡”计分卡？;战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO);平衡计分卡包括的主要战略管理工具;平衡计分卡是什么？;系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式;;美孚公司 美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家 与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司 1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名 美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部 美孚营销与精炼事业部（USMR) 美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7% 美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95% 在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快;1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金 按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作 1993年的一次调查结果: 雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 与客户的关系也是紧张敌对的 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果;公司副总裁马库尔的认识和行动: 需要更加密切地关注顾客，给终端用??真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。 打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应 此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议;客户细分: 行路族(18%): 通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付 白领族 (16%): 中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付 3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品 居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇 低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买 目标市场 – 前三个目标群体 新战略要求: 对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务 美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务 三个主要的挑战： 如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略 提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力 形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩;长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标: 制造和分销单位要求的是低成本 对经销商要求的是销量 对营销单位要求的是利润率和销量 面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标 新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元 新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略 1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施 高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助;占用资产回报率(ROCE达12％);受到激励的员工队伍;员工创新: 美孚 “快速通行证”?;神秘购买者打分;决策层制定BSC;56%;美孚精炼 取得的成就[非财务方面];美孚为何获得成功？;Executive Team Leadership to Mobilize Change 领导团队带动变革 ;目录;战略图 - 描绘您的战略;财务业绩描绘了战略的有形结果;战略图模板;财务层面的目标;;运作最