华彩-高管层诊断问卷.docVIP

华彩咨询调研提纲 PAGE  PAGE 5 China-co consulting 华彩咨询 . . 附件：企业综合预调提纲 高管层访谈提纲 您对行业发展的看法如何？ 您认为未来5—10年外部环境会发生哪些重大变化？这些变化会给企业带来哪些重大影响？ 未来的贵公司应该成为一家什么样的企业？ 您对企业10年后的前景有什么展望？ 请您谈一谈今后的发展思路？ 在您看来，公司有哪些优势和不足？您认为公司的核心竞争力体现在哪些方面？ 在未来的3~5年内，公司应该采取怎样的发展策略，即应该进入哪些新的业务领域，大力发展哪些业务，保留并观察哪些现有的业务，退出哪些现有的业务？ 5年内期望公司达到什么样的目标？（如：年总销售额、利税、净利；成本控制情况；对产品结构、产业结构和组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额方面准备做哪些工作；在技术方面，与国际同行相比，期望研发达到什么样的水平；在人力资源管理方面，如何处理队伍精干与稳定人心的矛盾问题等），实现以上目标的工作重点是什么？ 对于未来3~5年内应该大力发展的业务，公司应该如何把握发展的机遇？ 采用既定的战略方案，在未来3~5年内，公司可以实现怎样的经营业绩，阶段性的目标(里程碑)应该是怎样的？ 在这样一个快速发展，变化迅速的市场，公司对自己的发展前景到底如何定位？未来公司应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？ 如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？过去5年的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？ 公司到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？ 在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，公司已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？ 企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？ 面对产业利润区的迁移，企业需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？ 公司在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？ 您认为从战略角度考虑，我们需要重点解决哪些问题？制约公司发展的主要因素是什么？ 您认为公司管理方面最主要的问题是什么？ 您认为公司在产品结构调整的主要思路是什么？为什么会是这样？ 您认为公司在营销方面存在哪些问题？您对营销方面改进的建议？ 您认为公司在研发方面存在哪些问题？您对研发方面改进的建议是什么？ 您认为在塑造公司品牌方面存在哪些问题？您对品牌战略的主要思路是什么？ 您对人力资源战略的主要思路是什么？ 请您对公司目前的企业文化作一个总体评价，您认为公司企业文化建设应主要集中在哪些方面？ 您对我们的期望是什么？ 您认为公司董事会（高管层）在发展战略上的主要分歧是什么？对于多元化您是如何看待的？ 您认为公司的发展战略以利润为导向还是应该以市场份额为导向？ 您认为公司的发展速度是否认为太快，保持什么样的发展速度才是合适的？ 您认为公司对中高级管理人员的薪酬水平和激励水平是否合理？ 您认为公司对各子公司及子公司经营层的绩效考评是否合理？为什么？您认为应该如何考评？ 您对一个新项目（产品、服务）的市场前景是如何判断的？对它的成熟速度和投资回报周期是如何判断的？ 您认为公司的各项业务发展是应以自主发展型、合资发展型、购并发展型还是以联盟发展型为主？ 您认为公司对各子公司的有效管理应如何进行？现行管控模式如何？有那些不尽如人意的地方，请描述？ 您认为将来公司应成为一个财务投资型母子公司管理模式还是成为一个公司型母子公司管理模式更符合公司的战略与实际情况？ 您认为如何建立战略性的人力资源管理体系？如何改善员工的绩效，提高员工的积极性？ 简单描述您个人的工作特点，管理风格 你觉得你本人从事管理的最大优点是什么？ 你认为目前最关键的措施是什么，是否已经着手进行。 二、人力资源部访谈提纲 人力资源部门的具体职能是什么？职能是否得到充分发挥？权责是否清