如何选人民营医院院长 [2).doc

全国医疗信息文件 第 PAGE 11页 圣博医疗投资管理有限公司 人力资源部热线如何选任民营医院院长 纵观当前的医疗局势，使人感到一派生机。我国的公立医院管理体制是在计划经济条件下形成的，与这一体制相匹配又形成一整套相应的管理运行机制。随着改革开放时代的到来，计划经济体制转入了市场经济体制，公立医院的体制改革也势在必行，国家相关医疗政策的出台更加速了这一进程。公立医院将通过合资合作，改制转型、联合兼并等多种形式进行体制改革。社会医疗将以公有制医院为主体，多种所有制形式的经营方式并存，公平竞争，共同发展的医疗体系新格局将逐步形成。 国德医疗投资管理集团公司（下称国德），以战略的眼光，紧紧抓住这一千载难逢的契机，快速进军民营医疗市场，这无疑是一种明智之举。而欲有效地快速占领民营医疗市场，首先必须有一个高效率的专业化的管理团队，制定出与之相适应的一整套合理的科学的民营医院管理方法，这样才能使国德的商业目标得以实现。国德并购公立医院，其企业拓展如海尔集团之“吃休克鱼”法。公立医院一般硬性条件都很好，但由于经营管理方面的滞后或僵硬，以至在当今的市场博弈中处于“体克“状态，一旦导入新的行之有效的经营管理机制，马上就能盘活。而对国德所收购的作为单元化的每个具体医院来说，医院院长（或称总经理，下称院长）的作用尤为举足轻重。所以，如何任用院长是国德首先要考虑的问题。在此，本人根据多年民营医院工作的经验，通过观察和思考，对国德由公立医院转型且过来的民营医院院长问题作以下剖析，以供参考。 一、院长权、责问题： 我国自1996 年12 月以后公立医院的领导体制实行的是院长负责制，院长是医院的最高行政领导人，也是医院的法人代表，由上级党委或卫生行政管理部门任命，即被授权负责医院的行政和业务管理工作，对医院的重大问题行使绝对决策权，对业务职能科室实行直线管理，具有极大的行政权威性，突出院长在医院的中心地位，这种以院长为中心地位体制有利于加强院长在医院领导集体的中心主导作用，有利于院长开拓进取的治院信念和责任心，也保证院长决策的慎重性和准确性。 国德收购的是公立医院，收购后医院建制按合同保持三年不变。医院被收购后，医院的权属发生了变化，医院原院长不再是医院法人代表，尽管医院建制不变，院长还是原医院的院长。但随着被并购后公立医院管理体制转型为民营医院管理体制，以及国德公司现代管理理念的导入，医院管理系统势必发生变化，并由于院长的行政隶属的变更，院长的权力和职责也相应发生变化。 医院转型后，院长的权力相对将被削弱，他将保留一部分必要权力之外，有些实质性的权力应被国德所控。行政方面的上下沟通、医务方面的持续管理等将以予维持。而相关的重要职能部门及上级管制机关等的主要公关，医院中、上层人事调控，以及财务控制等必由国德自身掌握。也就是说医院院长不再是公立医院时的院长，其权力的主体部分将受控于国德。 至于院长的职责除了增加对国德负责之外，不会有太多变化，比如遵守法律法规，完成医院各项指标，做好医生职称评审，建全医院规章制度，抓好医院文化建设，搞好在职岗位培训，抓好临床医学教学，加强公共活动，医院等级晋升等乃是院长职责所在。 作为医院产权所有者国德公司来说，无论是继续任用原医院院长或另外任命一个院长（总经理），这个院长都必须是称职的，才能使医院目标得以实现。 二、院长的观念问题： 从公立医院转型为民营医院，从计划经济模式转变到市场经济体制，首先要求院长在观念上进行转变，院长必须要有现代化的经营管理的观念，作为一个院长具备观念上更新及其重要，陈旧的观念，落后的观念，将影响院长对医院发展的战略思维。我们要求院长具备以下几点： （一）战略发展观念： 战略是指医院在一定时期内要实现的特定目标，以及为了实现目标所制定的主要方针和实施计划。院长首先应把主要精力放在医院的战略规划和战略管理上，要在客观上把握住医院的总体目标。医院战略化管理着眼于未来，规划的时间跨度应在五年以上，对医院如何生存和发展进行谋划。现在医疗市场的发展可以说是瞬息万变，新的管理模式的引进，新技术的广泛应用，竞争对手服务品牌的不断创新，就医顾客对新的医疗服务需求逐渐增多，使得医院只有理清一条明确的思路，制定明确的目标，并坚定不移的去贯彻实施，才能求得医院的生存与发展，而树立战略发展观念，制定并实施战略发展计划，是医院保持市场竞争力的重要途径。在实施医院的战略计划时，院长主要从三个方面或者说三个层次把握： 1 、医院的总体战略： 总体战略是根据医院的性质、任务和宗旨进行谋划的。医院总体采用什么基色调，是走高端或走平民路线，哪些科室和项目设为重点，准