企业执行力(教材).ppt

执行力 EXECUTION;根据笔者的观察，一间企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。;good idea;许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。;执行力不彰;执行是一套纪律与系统;在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。;深入且积极参与组织事务;第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟;领导人丢了饭碗;变革与执行;执行三关键;执行是一种纪律;欠缺执行力的基本原因;三项核心流程;第二章甩开竞争对手的关键;每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。;如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。;第三章领导人的七大重要行为;七大重要行为;了解你的企业与员工;查访真相;崭新的观点;激辩之后;实事求是;设定明确的目标与优先级;优先级一定不能多;力求简化;后续追踪;论功行赏;即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。;传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。;传授指导之责;情绪韧性一;情绪韧性二;情绪韧性三;情绪韧性的四项核心特质:;真诚;自我了解;自我掌控;谦虚;失败中学习经验;留心看待经验;第四章改变文化，让公司动起来;软硬兼施;如何变革成功;光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。?;从信心及行为改变企业文化;要展开强力的对话;强力的对话--开放的胸襟;强力的对话--真理高于和谐;强力的对话--不拘形式;第五章绝不能授权他人的领导工作---知人善任;员工素质;员工素质;摆脱个人好恶;优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力------而且他会任用同样士气高昂的员工。;透过他人完成任务;工作狂;后续追踪;坦白沟通，发掘真相;如果你和主管晤谈时，他完全没有提到你的弱点，再回去找他！否则你根本学不到任何东西。;绩效评估;绩效评估;「坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优势。;第六章人员流程：与策略流程、营运流程连结;人员流程有三项目标;有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。;人员流程四项关键做法;五人诊断;人力资源与企业经营成果的连结;健全人员流程的典范;如果公司能持续搜集员工的相关个人资料，加上主管也了解自己的员工，熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果，就可以让人员适才适所。?;第七章策略流程：与人员流程、营运流程连结;很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略「如何」执行的各项问题，投注最多的心力。;当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。;制定策略之问;计划拟定后之问;策略的基本要素只能少，不须多;企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。?;策略说明书;谁来制???计划?;策略规划九问;对外在环境的评量如何?;对现有客户与市场了解多少?;能兼顾获利的最佳成长之道为何?;计划执行过程中的阶段性目标为何?;是否能兼顾短期与长期的平衡?;你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。;企业面对的关键性课题为何？;策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。;第八章如何进行策略评估;摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。;策略评估也是领导人了解并培养员工的好机会 ;策略计划与营运计划;第九章营运流程：与策略流程、人员流程连结;策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。;后续追踪三步骤