产品经理培训教材综述.ppt

;主讲人介绍;咨询服务过的客户：;目录;;技术≠ 样品≠产品≠商品 ;平台V版本 ;案例：夏新开发手机的案例 用友管理软件的案例 ;技术体系与产品体系责任不同;产品开发的概念:产品开发是一个流程;目录;中国企业产品开发与世界级公司的差距;思考: 您所在的企业这些差距都存在吗?;1级 单产品、单业务阶段;每个阶段的演变都会带来组织流程等相应的变革;研发发展阶段简要描述(附件);研发发展阶段简要描述(附件);研发发展阶段简要描述(附件);研发发展阶段简要描述(附件);对应阶段产品经理及产品管理的演变;无成型的管理模式，以销售为中心;;;;成熟的产品进行剥离 形成产品经理的资源池;对应阶段产品经理及产品管理的演变;思考：;目录;本单元主要内容:;华为当时面临的问题:为什么要实行产品经理责任制;案例：交换机某产品的开发;案例分析：一个亲身经历的产品经理案例;概念;第一步：根据公司现状和市场需求确定产品的扩张路径和选定需要进入的客户群;选定要进入的客户群的三个要素，缺一不可; 项目名称： 交换机03版本开发 日期：1998年5月1日 关键项目里程碑 日期 偏差 项目验收 12月1日 +/- __________ 周 市场发布点 11月1日 +/- __________ 周 中试点 10月1日 +/- __________ 周 样机测试点 月 日 +/- __________ 周 详细方案设计 月 日 +/- __________ 周 总体设计 月 日 +/- __________ 周 投资 合计 每年 偏差 开发费用（元） ____________ +/- _______% 人力投入 （人月） ____________ +/- _______% 财务目标 销售毛利（$） ____________ +/- _______% 净利润 （%） ____________ +/- _______% 市场份额: ------------------ ------------- 签名：公司研发中心 _______________ 项目经理 _______________;第三步：详细需求分析和调研以及竞争对手分析？;第四步：产品规格说明书的确定,产品卖点的确定以及竞争策略的确定;在一个多特性产品的开发过程中，不同的客户的特性需求中可能有大部分是相同的，少数特性是定制的。此时将相同的特性作为基础版先开发出来（即根据地），再开发不同特性，合入基础版本适应不同的客户。 最终将形成全业务版本发布。;第六步：制定总体计划和协调以及监控原则;;组织的确定:核心专职人员;采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理;强矩阵:;弱矩阵;混合矩阵;实例：产品经理下达开发任务书;产品开发一级计划（PERT）;;;监控点;项目计划控制;项目计划控制预警原则;注重的是产品包的开发而不是简单的单项开发;本单元主要内容:;产品经理定位及职责:以产品包概念推动产品的全流程