第12章比较管理.pptVIP

第一节 美国的管理 第二节 日本的管理 第三节 德国的管理 第四节 亚洲“四小龙”的管理 第五节 中国当代的管理;第一节 美国的管理 ;一、文化背景; 同时，由于他们是移民，相互之间很少有血缘家族关系，往往缺少可以依靠的集体力量，提倡并信仰个人至上，个人奋斗。移民的这种经历使美国民族养成了鲜明的开拓创新、勇于冒险、英雄主义、功利主义和高度重视个人主义的民族特征。历史上，美国实行了比较彻底的资产阶级民主革命，重法治，承认平等的权力和充分竞争的机会。美国人从小就接受“竞争意识”与“独立意识”教育，认为人与人之间开展竞争是健康而富有建设性的。美国的这种民族文化被称之为典型的“狩猎文化”，它深刻地影响着美国社会，对美国企业文化的形成也产生了重大影响。; 分析美国成功的企业，他们都坚持行??至上，重视实践；服务至上，接近顾客；让员工发挥自主性和创业精神；尊重员工，提高员工生产率；管理者言传身教，建立正确的价值观；组织形式单纯，幕僚人员很少。他们的企业文化的特征主要体现在以下几个方面： 1．以追求利润最大化为企业终极价值目标。 2．奉行个人主义和能力主义。 3．重视法律与契约。 ;4．推崇英雄主义和权威主义。 5．倾向于硬性管理，重视规划、组织机构和规章制度，强调使用分析技术，做决定都基于准确精细的数据资料。 6．企业职工只对自己的工作负责，对其他人的工作情况漠不关心；职工流动性大，对企业缺乏忠诚。 总之，美国企业奉行个人主义、能力主义、契约主义和权威主义，是一种理性的企业文化模式。 ;二．管理思想;(一)组织结构; 在各类组织结构中，各类人员必须明确个人的责任，人与人之间，部门与部门之间分工明确，等级森严，责权分明，在公司的组织结构图中，明确地记载着个人的职务、姓名及责任。 ; (二)人力资源管理; 1．人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营职能。20世纪90年代以来，人力资源管理职能在美国企业里从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。他们重视员工的挑选员工的激励、员工的教育培训。如美国的微软公司，自成立之初就确立招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。 ; 2．制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点。美国企业人力资源管理的规章制度完整健全，职务分工极为细腻。主张在企业中实行民主管理，主张个人目标与组织目标的一致性。灵活、有效的分配制度。既要合理拉开员工的收入差距，又要收入显性化和福利社会化。 5．把员工培训作为人力资源管理和开发极为重要的组成部分。美国企业的员工培训主要有：新员工培训、基本业务培训、继续教育培训、职业发展等形式。 6．人力资源管理专业人员素质非常高。 ; (三)质量管理 ; 自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。 ; (四)工人参与管理; 美国工人参与决策管理以劳资合作型为主，即通过工会与资方进行集体谈判，达到劳资合作的目的。在美国，工人常常通过职工代表咨询会议形式参与公司部分决策管理。职工代表咨询会议每周定期举行两次，职工可对一些有争议的问题向公司咨询或提出建议。例如，则纳尔科化学公司是个在国外拥有30家分公司的大型跨国企业。该公司认为，要使企业得到发展并获利，应十分重视职工代表咨询会议这种工人参与决策的管理方式。通过职工代表咨询会议，该公司定期听取职工对企业生产、经营情况的意见和建议。一些好的建议，常常被公司采纳。同时，该公司各级领导人每月至少有一次走访职工家庭，了解公司经营管理中存在的问题，从而使公司活力倍增。 ; 三、新的管理革命 ; 美国企业家还面向实际问题，注重管理方法的研究。许多大公司正在普及推厂一种基准研究管理方法。基准研究是以完全合法和光明正大的方法，找出其他公司的某些做法比自己强的原因，以便仿效或根据他们的技术加以改进。美国最先开始基准研究的是施乐公司，它发现日本厂商在美国以每台9600美元的价格销售中型复印机，而这一价格远远低于施乐公司的生产成本，于是，施乐公司组成了一个小组去日本详细研究竞争对手的产品价格和做法。美国不少大公司都在普及这种管理方法，并在质量和产品占有率方面取得了领先的效果。 ; 这场管理革命的代表人物是美国当代最负盛名的管理大师托马斯·彼得斯和科特勒。彼得斯进一步深化了对人性的认识，