Anonymous第四章绩 效管理.pptVIP

第四章绩 效 管 理;绩效的定义; 绩效管理： 是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。;绩效管理需要强调的三点;组织为什么需要绩效管理;1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） ; 绩效考评与绩效管理;绩效管理中的角色;第一节 企业绩效管理系统设计与运行 ;第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 ; （一）组成要素 　　　考评者与被考评者。是主体因素。 　　　绩效指标。是考评的内容。是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。 　　　考评程序与方法。企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现的。 　　　考评结果。考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 ;（二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。 横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。 纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 ;二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统 之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上 1.工作分析是绩效指标设定的基础 2.绩效管理为员工培训提供了依据 培训需求的来源： 工作分析和绩效管理 3.绩效管理为人员配置提供了依据 4.绩效管理是薪酬调整的依据;;绩效管理/考核结果;??用一：培训与开发;考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%。 工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。;;通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。 能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 ;应用四：人力资源管理的专题研究;应用五：基础管理的健全和完善;三、绩效管理系统设计P260 绩效管理的方法体系主要有三个 目标管理（MBO） 关键绩效指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）;（一）目标管理 1、基本思想： 以目标为中心。 强调系统管理。 重视人的因素。 2、过程 建立目标体系。 组织实施。 考评结果。 新的循环。 ;（二）关键绩效指标 提出：20世纪60年代麦肯锡的丹尼尔。 应用普及：80年代斯隆管理学院的罗卡特。 任何企业都可以至少在三个层次上阐述其 组织目标。 愿景 战略 战术 ; 愿景或使命：企业成立以及存在的最基本原因。 战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。 战术目标是战略目标更具体化的表述。每一个CSF至少要有一个衡量指标以及预算目标。战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。 ; KPI的精髓: 企业业绩目标的设置必须与企业的战略挂钩 。 ;能力要求; （一）绩效指标体系 按照重要性的大小 关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI 工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标 PCI等； 按照企业层级 企业指标、部门指标、 班组指标、岗位指标等。; （二） 考评运作体系 考评组织的建立 考评者与被考评者的确定 考评方式方法 考评程序的确立 考评信息数据的收集与管理 绩效管理制度的建立与运行等。 （三） 结果反馈体系 人力资源管理其它子系统正常运行的基础和依据;二、绩效管理系统设计