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PAGE  PAGE 8 复星：面向未来的财务管理 　　如果有人来问复星财务的职责，可以说只有价值创造，没有所谓的边界。在复星这样的“智慧生命体”中担任CFO，并非易事，需要有独到的眼光和面向未来的管理能力。 　　谈起复星集团，用集团副CFO宋巍的话来说“外人看起来会觉得复星集团很神秘”。的确，作为投资集团，很多时候复星集团就像是聚光灯下走红毯的主角，各种巨额投资、收购，前沿产业的进军和布局都刺激着大众的神经，其巨大的体量也让人瞩目。截止到2015年底，复星集团总资产达到4，053.4亿元，同比增长24.8%；复星集团自2004年起11年间归属于母公司股东之净资产复合年增长率达到惊人的43.1%，2015年归属于母公司股东之利润为人民币80.4亿元，同比上升17.3%。这个增速放在现阶段较为低迷的市场大环境中，可以说相当亮眼。 　　然而在宋巍看来，复星集团并不难懂。复星是个投资集团，组织结构非常扁平， “任何人只要你愿意都可以跟决策层直接沟通，团队设置可以不断增加，无上限。很多人之所以觉得复星的组织搞不清楚，是因为他们总是摆脱不了传统的‘人管人’的金字塔式组织设计理念。”宋巍谈到，在传统的金字塔组织结构之下，一个人总有上级和老板，上级要对下级的工作负责，上级的权力总是比下级大等等。从岗位职责来看，在传统的金字塔结构下，部门、汇报关系、职称决定了一个岗位的内涵，而这些在复星统统不适用。 　　复星认为目前的扁平化组织是一个智慧“生命体”，每个人都是一个可以直达中枢的信息细胞。宋巍解释道：“生命力、战斗力顽强的细胞总会不断复制，虚弱的细胞会自然被淘汰。如果非要用传统的组织理念去理解复星，方向就错了，永远也搞不清。如果有人来问复星财务的职责，我们只能说一个‘底线’，而‘上限’是无限的，可以说只有价值创造，没有所谓的边界。” 　　独角兽战略 　　我们从复星集团近几年的投资战略和维度上不难看出，复星集团的投资有着长短结合、风险兼顾的特点，宋巍告诉《首席财务官》，复星集团有三个维度的战略：第一个维度是“保险+投资”，复星在全球有六家保险公司，并且匹配全球化的优秀投资能力。第二个维度是“中国动力嫁接全球资源”。在全球的复星的投资都希望跟中国的发展动力相结合。比如复星投资了地中海俱乐部和太阳马戏团之后，支持和帮助他们在中国的快速发展。第三个维度是复星的投资会更加集中于能够为家庭生活带来“令人尖叫”的产品和服务的公司与企业。 　　事实上，复星集团这三个维度的投资战略和以往有着很大的区别，确切地说，在2010年之前，复星集团还是一个以在房地产、钢铁、矿业和医药流通行业投资为主的投资集团，但是随着房地产高点的到来以及钢铁行业的下滑，复星集团开始转型，向着轻资产战略迈进。 　　作为轻资产战略的一部分，从2016年初开始，复星大力推进“独角兽”战略。复星认为，除了过去的互联网企业，未来在财富、健康、快乐和创新制造等行业中，通过推动传统产业主动嫁接移动互联网及人工智能，通过成熟的产品或模式聚集闲散的、低价的资源，也同样可以打造出一批极具竞争力的独角兽企业。 　　因此，复星首先在新增投资上大力推进“独角兽”战略，包括通过VC、PE投资于独角兽，如挂号网；也包括绿地项目从头发展独角兽，如浙江网商银行、菜鸟网络等；还包括在公开市场的投资，如分众传媒；也可以是积极参与国企重组打造，如国药控股；其次大力推动存量项目转型成为“独角兽”，例如复星医疗、复星旅游；还要持续加大与独角兽企业的合作，最终将复星集团自身变成独角兽。 　　事实上，投资公司和被投企业有着一种互相依存、各取所需的微妙关系，企业对复星这样的投资方的需求更是五花八门，所以复星对投资的每个企业都会有一个“百日对口服务计划”。在一百天里，双方先紧密合作，对方需要复星做的事情，复星会全面对接，在对接之后，复星就会有计划性地从提升企业价值方面进行努力，这也是复星集团认为对被投企业最好的扶持。 　　面向未来的财务管理 　　宋巍不仅担任复星集团的副CFO，同时还担任复星集团最重要的板块健康控股和复星创业投资的CFO，是复星“独角兽”战略重要板块的“大管家”，然而，在复星这样的“智慧生命体”中担任CFO，并不容易，需要有独到的眼光和面向未来的管理能力。宋巍坦言，“面向未来的财务管理是财务业界人士常常提及的一个语句。深究起来，这句话似乎赋予了财务管理人员一个不切实际的使命‘预测未来’。如果回想过去30年间改革开放的国内社会经济大环境，市场化、城市化、工业化、生产力和生产效率提升、全球化、比较优势原理作用、世界工厂、人民币升值等等…… 这些耳熟能详的词汇似乎又给了我们预测未来的能力和逻辑。” 　　在会计理论中不断宣导全面的预算与规划管理、乐此不疲于全面预算以及管理会计核算与PDCA