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PAGE  PAGE 5 如何激励千禧一代 　　千禧一代在企业中的数量与重要性与日俱增，他们在工作中寻求自我满足感，愿意表达，熟悉技术，然而很多公司在招聘和管理他们时还存在着各种代际问题。 　　在我职业生涯的大部分时间，普华永道的奖励机制一直都是更重视数量。因此，牺牲更多个人生活的员工会获得较多的奖金和更多的晋升机会。而现在，公司的人力资源政策变为以工作质量为主要奖励标准，并且重视员工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代（亦称Y一代，一般指1980-1995年出生，伴随网络和数字技术成长起来的一代人），他们非常重视在工作中寻求自我满足感，愿意大声表达自己对事业和公司的期望。他们善于利用技术进步，并从中获得更大的灵活性。 　　最重要的是，普华永道的千禧一代不仅希望知道组织的目标，而且一旦发现该目标与自身价值观不符，他们随时可以离开公司。当年，我虽然了解自己所做的事情，但是从不过问为什么这样做。我们很少考虑自己或者公司在社会上扮演的角色。对我而言，这一点反映出普华永道和很多其他公司大量招聘千禧一代时面临的代际问题。 　　识别代际差异 　　自2011年起，普华永道与南加州大学、伦敦商学院的研究员合作研究千禧一代和他们的敬业度。调查发现，与婴儿潮一代（美国二战后1946-1964年出生的一代人）相比，即便未来收入可观，千禧一代也不愿意让工作成为他们生活中惟一的重心。他们希望当下就得到工作的灵活性，培训和调动机会，更好、更频繁的反馈和奖励。在调查中，千禧一代另外一个普遍反馈是，“我们这代人希望公司让我们拥有个人生活”。 　　普华永道的领导者认为。公司必须彻底回应这一研究发现。所以，我们完全改变了传统的人力资源策略，开发出一套基于当下人力资源实践的新系统，以适应员工需求的转变。有时候，我们对非传统职业发展的极大重视会让客户产生犹豫情绪，但我们已经尝到了坚持这一做法的甜头。过去10年里，普华永道人员流动率下降了约3个百分点，与此同时，员工敬业度上升了3个百分点。 　　满足他们的预期 　　千禧一代的敬业度研究结果出来后，我们采取了一系列相关措施以达到他们的预期。 　　更多投入 　　研究表明，千禧一代希望公司的每个行动都能体现他们的价值观，他们比其他人更热衷参与公司重大事项的讨论。为了满足这一期望，我们推出了一系列项目让所有员工都能参与进来，这样他们就会知道公司的动向和其中的缘由，还能就公司前进的方向发表意见。比如，公司在人力资源投资的问题和下一个1亿美元投资项目上向他们征求意见。他们给出的一些建议令人叹服，但最重要的是，公司70%的员工参与到了项目构思的过程当中。 　　此外，我们还在很多方面增加了选择项，其中包括奖金方面：员工可以选择现金、礼品卡、产品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的奖励。在薪酬项目上公司更加透明，员工的职业发展轨迹也更加清晰。 　　职业发展轨迹 　　千禧一代期望拥有更换职业发展轨迹的自由。我们非常赞赏这一行为，但不希望他们为了更换职业发展轨迹而离开公司。因此，我们制定相关政策破除组织间的人为障碍。当员工在公司任职到达一定年限后，他们将拥有很多机会尝试新鲜事物。 　　比如，我们咨询业务的一名主管因个人原因无法出差工作，如果在过去，她就只有两个选择：接受一份没有前途的工作；或者离开公司。而现在，我们会给她安排一个无需经常出差的岗位。 　　此外，我们还有一个“周而复始”（Full Circle）项目，专为那些因个人原因需要暂停工作的员工设计。他们可以随时与公司保持联系，在适当的时候再回归公司。 　　我们的“灵活性人才网络”项目让员工在最忙的几个月里（1月至3月）在公司效力，其他时间去追寻自己的兴趣。比如，有一名员工离开公司去医学院读书，然后他能在学期的间歇回普华永道继续工作。 　　赞赏 　　千禧一代的年轻人比他们的前辈们更希望获得支持和赞赏，金钱回报并不总能让他们获得满足感。因此，我们决定对长期效力公司的员工给予一些非金钱回报。比如，当员工工作一定年限后，公司送他们去加利福尼亚接受几天生活技能和领导力的培训。如果员工效力的时间更长，还可以获得为期4周的休假。在此期间，他们可以做自己喜欢的事情，去旅行，做义工，或者选择与家人呆在一起。 　　企业价值观和社会责任感 　　公司需要为员工提供一个能完善自我的工作环境，并让他们有机会回馈公司和社会。在普华永道，我们发现当员工参与到企业社会责任项目时，他们留在公司的时间更长，表现也更加优秀。比如，参加过一次以上企业社会责任活动的员工平均供职时间是7.4年，从未参加此类项目的员工平均供职时间是6.3年。 　　千禧一代一旦发现公司言行不一，就会立刻反应。当他们不再信任公司就会选择离开。对任何管理者这都是一大挑战，社交媒体则进一步