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PAGE  PAGE 7 寻找第二曲线 　　越来越多的迹象表明，中国经济的转型期正在痛苦地拉长。 　　根据最新出炉的A股上市公司2016年半年报，作为中国经济中最活跃成分的上市公司已经开始步入整体的低迷期。在刚刚过去的2016年上半年，2910家上市公司累计实现营收14.6万亿元，同比小涨1.62%；累计实现净利润1.38万亿元，同比下跌4.55%。当然，观察A股上市公司总盈利数字的时候，一个必要的常识总是要剔除掉银行业的庞大利润――工商银行在这一期间以超1500亿元的净利雄踞赚钱大户榜首，折合日赚4.1亿元；紧随其后的建设银行和农业银行，上半年净利也都超过了1000亿元。如果再剔除掉其他银行以及保险等盈利大户的话，留给近3000家A股上市公司的净利润总额大概也就在8000亿元左右，平均每家企业不到3亿元的水平。特别要注意的是，其中1143家上市公司期内净利润同比下降，占比高达39%。 　　产能过剩、出口低迷、消费紧缩……当这一组名词反复出现在你所在公司的行业研究报告中时，事实上也就意味着你正在或者已经错过了英国管理大师查尔斯?汉迪所说的那个拐点了。 　　从常识来看，更好的解决危机之道从来不是压缩已经处于低迷的既有业务领域，而是寻找具有全新动能的上升领域，也就是查尔斯?汉迪著名的“第二曲线理论”。查尔斯?汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。然而，这个时点又恰好接近顶峰，公司处于此时点也就是处于黄金时代。公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，企业的领导人才想到另辟新的成长曲线。尽管此时很可能为时已晚。 　　《首席财务官》通过对不同行业、不同生命周期的企业进行深入研究和观察，力图通过理论+实践的分析模式，来和广大CFO一同探讨如何寻找经济转型拐点中的第二曲线，以推动更多本土企业重新回到增长通道之中。 　　overview： 　　某种程度而言，查尔斯?汉迪的“第二曲线理论”带有相当的中国道家文化色彩。在查尔斯?汉迪看来，成功的悖论和曲线逻辑是困扰一家优秀公司保持基业长青的最大挑战：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。“你可能想从一件好事中得到太多，那么曲线逻辑就开始了。”显然。这和“福兮祸之所伏”、“月盈则亏”的中国道家智慧有着异曲同工之妙。 　　不过，尽管管理学家可以在思想上给予工商业界极大的启发，但企业的实践往往又会突破某些思想的边界。比如，查尔斯?汉迪在阐述他的“第二曲线理论”时警告道：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”而我们观察华为在手机领域的突破，便可以得出完全相反的逻辑。这说明高绩效的执行之道在实现“第二曲线”时往往自带超强的纠错模式，这也许是众多着手明显慢了一拍的中国企业寻找自己的第二曲线时的唯一机会。 　　接下来我们尝试着梳理一些当下比较典型的寻找第二曲线的几种模式。 　　从B到C模式 　　这也是当下颇为流行的转型方式，即从原本不接触终端消费者的工业级产品级服务，转而面向终端消费者。这其中最明显的催化剂是当前处于“喜大普奔”状态下的大数据、云计算、移动互联网和人工智能等IT技术红利的巨量释放。这方面的典型案例是华为，本文后面所附的大唐电信案例也有这一模式的雏形。 　　按理说，华为所处的市场高度全球化的电信行业，一直就是纯正的B2B行业。这一行业的壁垒之高，足以使得处于领头羊地位的公司有相当大的战略回旋空间，以跨越不同的产业景气周期。以吃瓜群众心目中早已日薄西山的爱立信为例，尽管其手机终端早已成为明日黄花，但其仍然生命力旺盛的运营商业务竞争力之强，纵使在华为数年前整体收入规模超过爱立信的情况下，时任华为轮值首席执行官徐直军仍然坦承，“外界评价说华为超越爱立信成为第一，我们内部不认可这句话。苹果和萝卜不能一起比。”在徐直军看来，爱立信业务更加单一，从运营商业务来讲，华为还处于第二的位置。相关资料显示，爱立信仅每年的专利收入就高达10亿美元。 　　在这一背景下，华为手机的大放异彩颇有些出乎意料。 　　任正非曾在某场合透露：“当年我们没想过做手机，我们是被逼迫上马的，因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被逼上马的。” 　　的确，华为的手机业务一开始甚至都没有成为行业“搅局者”的机会。最