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PAGE  PAGE 6 我的七点管理经验 　　早期创业公司碰到的很多问题，不是大公司的管理方法能用得上的。今天，我管理公司的很多经验都是自己积累出来的，希望对大家能有启发。 　　 用好中层员工 　　什么是中层团队？今天你说休假一个月，可以放心地去休，回来发现公司仍然正常运转，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的团队。中层很难培养，一方面空降进来的人，他对公司的忠诚度、信心可能没有那么高，但是第一天跟着你长大的人，能力上可能不够，这两个是矛盾的。 　　当你只有几个人的时候，跟你一起打江山的人，他们可能是对公司最有感情的人，但同时也是报怨最多的人。公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，意见最多，但并不代表他们一定会长期待在这家公司，如果有一天他们觉得自己的意见没有任何人理，可能就会离开。但是，这些人对企业发展目标的感受最深，他们知道什么事符合公司的利益，什么事伤害公司的利益，而且也最有动力去维护。所以，要提拔早期员工里优秀的人，让他们成为中层干部，要把这些人用好。 　　公司在发展中，肯定有很多高管被挖进来。相对来说，这些人的忠诚度可能会低一些，也有一些人可以变成非常忠实的人，但是需要你花时间，通过你的企业文化、领导人的魅力等去感染他们，让他们意识到原来我们真的在做一件很伟大的事情，这件事情值得我投入很多东西，让这些人把优秀的能力传递给其他能力稍差的人。 CEO提出目标，不要干预执行细节 　　对于具体工作细节，我个人管得比较少，需要放手让中层去做。 　　第一，我把这件事情交给你负责，你告诉我，你想怎么做，我可以修整你的方案，但是我不太可能第一天就告诉你该怎么做。要尽量让中层团队发挥他们的主观作用，他们来提供方案，而不是CEO告诉他们这个事情怎么干，你去干就可以了，否则团队很难发展起来。 　　第二，要相信中层团队，尽量不要跨级。三四层以下反馈上来的意见，我一般不会直接处理，而是给直属下属去处理。如果他一次、两次都处理不好，说明这个人有问题，需要学习改进。如果下面一反馈某个问题，你马上就把这个事情处理掉了，就放弃了让直属下属成长的机会。 　　我认为，KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为你实施非常明确的业绩考核，就会带来一个问题：最后大家只做业绩KPI上明确的目标，其他的东西统统跟自己没关系。 　　当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成给他规定的目标，他会站在公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围内的事情，这对于小型的创业公司是最有价值的。所以，这个时候不应该KPI导向，而应该是结果导向。什么意思？我们反过来看这个人：首先，他是否真的拼命在做事情;其次，在结果上，他是不是真的在为公司利益最大化做事情。 刚开始做，不给很多资源;有进展时，大规模投放资源 　　在资源的控制上，当一个新项目开始做的时候，我们是不会给很多资源的，用短平快的方式快速把它做起来。做起来之后，你就可以大规模地往里面投资源。现在唱吧里面有好几个三五人的小团队，这些团队在做一些摸索、创新的事情。这些事情我们不确定一定能成功，需要做实验和尝试。 　　我给每个团队一两年的时间和一定的预算，你就慢慢地做，我不放弃。如果你今天告诉我，我们前段时间方向错了，没关系，我们改改再继续。但是如果你想招更多人，不行，你想花更多的钱，不行，因为你还没有证明你有能力做得更大。 　　如果这个团队做的产品不错，成长挺快，我们马上就找到负责人说，你给我拼命地招人，你能把团队充多大就充多大，因为这个方向有价值。反过来，当这个项目有瓶颈了，很长时间内用户不增长、收入不增长，这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后，我们再加大资源。 “下大雪”模式能倒逼新员工快速成长 　　“下大雪”模式也是我们有一次做管理培训时学来的，当时对我们团队震动非常大。听这个课以前，我安排工作的时候，一定把最核心的工作交给最强的人干，但“下大雪”模式是反过来的。 　　什么叫“下大雪”模式？我们新招一个人的时候，可能觉得这个人什么都不懂，能力上还不够，一般的经验是：让他先干一点边缘的、打杂的工作，先熟悉环境，慢慢再给他安排更重要的工作。但是按照“下大雪”模式，要直接给新招来的人一个最难的工作，这样子你会发现，新人的学习速度和成长速度都非常快。因为你把他压到墙角了，他所有的事情都不懂，超乎了他的能力范围，他要想方设法地学习。所以，“下大雪”模式是一个非常好的培养中层团队的模式。 　　如果你觉得新招的人还嫩一点，一直让他干边缘的活，你会发现他永远还是差那么一点点。今年春节，唱吧的技术团队去美国玩了一圈，只有服务器团队招的一个新员工待在公司里，还有一个合伙人带着他，就两个人负责服务器。短短一个多星期的时间，当我们回来的时候，发现他