绩效沟通在大型国有企业的实践与探索.docVIP

PAGE  PAGE 5 绩效沟通在大型国有企业的实践与探索 　　摘要：总结绩效沟通在本公司的实践，探索本公司绩效沟通发展脉络与方向，从而不断提升本公司绩效沟通效果，同时为其他企业有效实施绩效沟通这一关键环节提供借鉴。 　　关键词：绩效沟通 国有企业 管理实践 　　一、引言 　　受宏观经济转型升级、互联网改变人与人之间关系等诸多复杂因素的影响，中国企业现阶段的发展呈现出多元、复杂、不确定性增强等特征，人与组织、人与制度、人与人之间的关系日趋复杂，交互需求也呈增多趋势。 　　在企业内部，员工需求增多，管理和激励员工创造性发挥作用、完成企业目标变得日益复杂，作为管理目标实现的工具――绩效管理越来越受重视并逐步深入。随着绩效管理的深入，绩效沟通的灵魂与核心作用越来越清晰的被认识。良好的绩效沟通能够及时了解工作进展、引导工作方向、排除工作障碍并最大限度的提高绩效。然而在实践中，绩效沟通又是推进难度最大、耗时最长、最易引发冲突的环节。 　　二、绩效沟通实践 　　2011年，笔者所在公司制订了新的绩效管理制度，在对各二级单位及其负责人的考核上，改变以往人力资源部的主体身份，以提高管理效率为出发点，调整绩效管理理念，基于考核权是管理权、持续改进绩效的理念，强化上级考核下级、上下级之间直接沟通、辅导与客观评价，使绩效沟通贯穿全年管理过程，在刚性流程、规则基础上打通并融入柔性要素，以期达到考核业绩并持续改进业绩的良性循环。 　　从2012年起正式全流程实施至今已运行三年，从最初的仅为完成“作业”到现在的切实对业务主体进行针对性指导与支持，我公司在绩效沟通工作上已经逐步深入，并呈现出如下特点： 　　1.公司级管理者参与度逐年提高 　　为促进管理双方的直接沟通，公司设置了绩效沟通记录表，并要求手写签名。实施之初，公司级高层管理者直接面对各业务主体，矛盾凸显，叠加时间安排、汇报关系等诸多原因，绩效沟通仅停留在填写绩效沟通记录表层面，绩效沟通难度大的主观感受大范围蔓延。随后，人力资源部在坚持管理双方直接沟通理念的同时，承担绩效沟通的所有组织工作，并以新闻、中期总结等方式不断加强宣传与引导，至2015年，公司领导选择会议、一对一、甚或赴被管理者所在地与其班子成员进行面对面沟通。领导的重视与参与，使绩效沟通不仅在范围上实现了全覆盖，沟通效果也显著提升。 　　2.计划性明显增强 　　各业务单位从最初的仅按照实际年度工作完成情况进行总结汇报，到严格按照年初订立目标责任书中的内容进行对照、临时工作单列等方式总结工作、查找不足，通过这种转变，督促单位负责人深入思考所负责单位的年度工作，提高年度目标及计划的合理性和有效性，提前规划，从而为年度工作开展打下坚实基础。 　　3.交互效益日渐显现 　　最初的绩效沟通，管理者对各业务单位负责人的绩效指导基本集中在肯定其阶段性成绩，至今，各管理者对下阶段的工作目标和方向性要求明确具体，如调增年度经营业绩目标、普查项目收费等，这体现出各管理者对分管单位的了解程度逐渐深入，并从公司整体发展战略层面对各业务单元进行方向指引和目标要求。二级单位则在理解公司战略要求基础上，立足现实、寻求必要的资源支持，沿着统一的方向奋力向前，双方交互产生明显效益，进入了良性绩效循环，这是公司级领导与各业务主体负责人进行直接绩效沟通的精髓和要义所在。 　　三、绩效沟通实施方向及建议 　　1.树立生态系统及生态管理理念 　　近几年，一方面，国家宏观经济发展从快速转向中速，传统企业也面临同样的发展境况，企业发展和高效运行对员工全情投入的依赖度日渐升高。另一方面，知识型员工由于具有工作过程难以监督、工作成果不易测量，又具有实现自我价值的强烈愿望、重视成就激励和精神激励等特点，管理和激励难度变大。 　　管理过程中许多组织、制度等调整与制订均是围绕激励员工、使其充分发挥主观能动性为目的，但是知识型员工的特点使相对刚性的内容难以落实，需要辅以柔性的微循环进行联接。企业生态系统及生态管理即强调从相互依存的角度出发，关注管理的整体性和系统性，强调系统内各要素间相互影响相互制约的关系，从这一角度出发，树立“生态系统”及“生态管理”理念，是实现企业与员工“双赢”的可行途径。 　　2.巩固良好的绩效沟通氛围 　　坚持定期绩效沟通制度，并根据公司实际情况及时调整，完善正式沟通，创设多种渠道鼓励沟通，通过书面报告、开放式办公、走动式管理、甚??运用现代化社交网络等多种沟通方式，就绩效问题及时交换信息，形成正式和各类非正式沟通相结合的多方位绩效沟通网。同时，做好绩效沟通的宣传工作，对绩效沟通的目的进行正确引导，使大家都能认识到绩效沟通对于个人业绩与能力、组织目标与战略达成的提升作用，积极参与并紧密配合，进一步巩固并营造开放