老油田破题：制度的力量.docVIP

PAGE  PAGE 8 老油田破题：制度的力量 　　吴起县距离延安市区140公里，大约需要两小时车程，吴起采油厂就驻扎在这里。 　　靠3万元贷款艰难起步，用2口旧井垫底，当年生产原油0.5万吨，这就是20多年前吴起采油厂的状况。仅仅到2000年，吴起采油厂就成功迈入全国200万吨生产规模十大采油厂行列。 　　但是，近几年，随着油气开采难度的加大、生产成本的不断提高，再加之油价跳水，在这种大环境下谁都无法做到明哲保身，吴起采油厂就像个小缩影，遭遇着采油厂们的种种困境。如何破题迫在眉睫。 　　遭遇压力：改革迫在眉睫 　　近两年，油价持续下跌，对采油厂的影响非常大。但是作为地方经济的支柱，石油又关系到国计民生，出于企业公民的考虑，又不能停产、减产，可见，石油行业正遭遇着前所未有的危机，吴起采油厂的压力可想而知。 　　大环境只是一方面，紧随着步其后尘的是成本的上涨和利润空间的不断被压缩。我国的石油天然气开发与利用已经进入了二次创业时期，在油气开发方面，剩余油气藏普遍存在于复杂的生储盖地质环境中，具有埋藏较深、隐蔽性较强、开采难度大的特点；在油气加工方面，随着原油价格的不断上涨，石油加工企业生产成本不断增大。我国的各大石油公司已步入国际市场，已从计划经济模式走到了国际竞争的前缘，各自承受着来自国际石油行业的竞争压力。 　　除去上述两点，还有长期粗放式管理的弊端开始凸显。最初的十年，由于连年提高产量，加之油田基础薄弱，吴起采油厂把所有精力都用在资源拓展、增储上产和油田基础设施改善上，没有腾出更多的精力来抓企业的精细化管理。所以，一种“家大业大，浪费点没啥”的思想开始蔓延开来。不可否认，过去的十年，普遍存在产量遮掩了管理上的粗放和漏洞的问题，精细化管理就显得异常重要。 　　于是，“十二五”期间，吴起采油厂就提出了围绕“增长方式大转型、文化管理大推进、综合实力大提升”的宗旨，牢记“奉献延长、回报地方、提升自我”的企业使命和价值核心，应对压力，进行变革的思路，进行精细化管理，推行扁平化管理模式，建设数字油田，慢慢蜕变。 　　不可否认，数字石油建设对提高油气勘探开发水平、增强管理决策能力、降低经营风险都具有重大意义。因此，数字油田和数字石化是全面增强石油石化企业国际竞争力、也是石油石化企业全面升级与再造的需要。只有全面建设数字化油田，才是企业和谐发展的最终解决之道。吴起采油厂作为延长石油中以勘探开发为主营业务的上游生产企业，也面临着和其他油田一样的困难和问题。因此，吴起采油厂要建设国内一流标准化油田，首先要建设好数字油田，完成管理模式的变革。 　　动议改革：从精细化管理和数字化油田开始 　　改革不是一蹴而就的。早在十年前，吴起采油厂就开始盘算着进行管理方式的一次变革。但当时其提出的管理转型还比较简单，不成体系，仅仅是油田管理模式由过去的制度管理向现在充满人文关怀的文化管理、情感管理转变。这种依靠文化做铺垫和支撑的精细化管理给吴起采油厂的发展确实带来了新的活力。这种新型的管理方式不仅为吴起采油厂建设国内一流标准化油田打下了基础，也给同行企业以启示和借鉴。 　　2009年，面对金融危机的严重影响，油田发展面临严峻的考验。吴起采油厂在深入开展调查研究的基础上，提出了增收节支的十项具体措施，并将管理费用、操作成本等各项费用经过量化下达给各生产单位，首次在10个采油大队实行绩效管理，对所有采油工实行节奖超罚，进行绩效考核，首次打破工资薪酬的“大锅饭”。这一管理措施的推行，得到了生产一线广大职工的积极拥护，一场增收节支攻坚战在吴起油田全面打响。有了这次有益的探索，在2010年的职代会上，吴起采油厂大胆提出了“三个转变”的管理模式，并提出了“两个延伸”，即绩效考核的单位由生产科室向所有科室延伸，考核个体由采油工向全体员工延伸。在文化管理和情感管理方面倡导在日常管理中注重加强对职工的思想教育和爱厂如家行为的教化，从而达到让职工认可制度、自觉遵守制度，而不是畏惧制度。 　　值得提出的是，吴起采油厂在推行文化管理、情感管理的同时，还积极推行授权管理、职工积分卡管理等措施，旨在全面推进管理创新和管理能力升级。一个企业要发展壮大，最终依靠的是一支作风过硬、对企业有忠诚度的干部职工队伍，实施授权管理，就是充分相信各级管理人员的办事能力和忠诚度，放权于各级，让各级管理者自我管理，以达到抓大放小、放而不乱的目的。同时，对各级干部管理企业的能力也进行了锻炼和检验，让企业决策层腾出时间和精力，谋划企业的战略发展。根据吴起采油厂的思路，权和责是对等的，放权于管理者，让他们有一定的权限，也让他们承担同等的责任。 　　“成本”本是个中性词，在提出精细化管理和建设数字化油田后，广大职工意识到企业发展前景命系成本，成本维系着每一个职工的切身利益