论高教管理中的院系干部配置与分工合作.docVIP

PAGE  PAGE 7 论高教管理中的院系干部配置与分工合作 　　摘 要：高等教育管理是科学的管理高等教育，研究限定于高校内部管理。院系领导干部的工作是高校管理工作的基础性活动，是高校组织中的执行系统、信息沟通网络和人际关系延伸，最终影响高校政策效能的发挥。本文重点介绍了某大学院系的领导干部角色配置以及分工情况，从他们的角色和工作分工合作中得出院系领导干部角色配置与分工合作的“和而不同，同而不和”的一般性规律。 　　关键词：高校院系领导干部 人员配置 角色分工 组织结构 　　高等教育管理学是建立在教育学与管理学上的交叉科学，在高教管理中，高校组织结构是指高校组织内部各组成部分之间关系的一种模式。组织通过一定的结构形式固定管理流程和资源分配。从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。组织构成理论认为，组织结构决定组织的功能，功能是结构的表现。只有组织的结构合理，组织的功能才能得到最大的发挥。因此，合理的高校内部组织结构对高校的发展有举足轻重的作用。高校院系领导干部的合理配置与分工合作是高校组织中非常重要的一环，它的合理与否直接关系到高校组织运行效率。 　　1.院系领导干部配置及其分工合作情况的限制与原则 　　第一：院系领导干部的配置受到了很大的限制 　　根据马克斯?韦伯的科层组织理论，科层组织是按照权力等级和严格的纪律理性建立起来的。由于历史和体制的原因，我国大学组织普遍采用以行政权力为主导的科层化组织结构。大学组织按上级行政部门的要求设置相应对口部门，造成大学部门林立。根据层级原理，学校一级配备了完备的职能部门管理学校总体的职能活动，在院系一级又配备相应的职能部门管理院系内部的职能活动；这导致大学组织职能机构交叉与重叠，机构臃肿庞大。此外，传统的大学人事管理体制使人才无法正常流动，不能形成灵活、合理的用人机制和淘汰机制，导致大学组织人员庞杂，人浮于事。这不但要占用大量的人力资源，而且要占用大量的物力资源。 　　我国大部分高校采用的是“校―院―系”三级管理模式。但长期以来，我国大学组织存在的最大的弊病之一在于校与院系两级组织权力分配不均衡。没有根据学校的使命、定位、规模等，来处理纵向的权力分工关系。将权力上收，集中于校一级，管理重心一直放在学校一级的职能部门。校级集权管理严重，将科层权力凌驾于专业权力之上，用科层的集权式管理代替专业的民主式管理。学生的招生和分配、专业和课程的设置、教师的录用和职称的评定、财务的预算和决算等权利主要集中在校一级。由于宏观和微观控制过细，使院系办学管理的决策权很小，院系缺乏学术上的自主权，没有办学的积极性和灵活性。 　　第二：高校院系干部配置与分工的几点原则 　　高校院系干部的配置与分工应当职责分明，使每个人都知道应该做些什么，谁对什么成果负责。应能够排除由于工作分配的混乱和多变所造成的故障，并能提供反映和支持组织目标的决策沟通网络，有意识地协调两个或多个人活动或力量。 　　（1）专门化原则。院系干部配置的专门化原则是指在院系干部配置时应考虑到所配置干部中有专业的综合管理类人才，懂得管理方式方法，能够科学的实施管理。 　　（2）部门化原则。在进行院系干部配置要考虑配置干部的学术研究范围与所在学院的研究方向相一致，管理干部应该懂得所在学院的学术研究基本情况，并且自身有一定的研究能力。 　　（3）权责统一原则。在院系干部的日常管理活动中权力与责任应该对等的进行，院系负责人的权力和责任是相互对等的。 　　（4）适度分工原则。适度分工主要是指院系的院长（系主任）与副院长（系主任）之间的工作分配应当恰当，各个系、科室相关负责人的工作应在部门化的区别上有所不同。 　　（5）权力制衡的原则。我国大学是实行党委领导下的校长负责制，党委对我国大学的组织活动有很强的控制权。我国大学组织中主要采取的是“行政权力主导化”的管理模式，学校中的重大事项都由行政权力决策管理，学院按照同样的思想进行权力配置。因而在权责统一的基础之上，要有相对于的权力制衡机制，保证院系教学资源、学术资源的平衡。 　　2.某大学院系领导干部配置与分工合作情况 　　院系领导干部的配置与分工合作需要组织机构来进行，干部领导着组织机构，组织机构是组织活动的存在形式，组织活动则是组织机构存在和发展的动力和源泉。没有组织机构就无从开展组织管理活动，更谈不上管理干部来实现管理目标。就组织这一概念有人解释为：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力责任制度而构成的人的集合。下面，本文介绍某高校院系领导干部配置与分工合作情况，分析其“和而不同，同而不和”的一般性规律。 　　（1）院系学院介绍 　　学院是在整合原语言学院和原政法学院本科专业的基础上，于2011年4月成立的新学院。