跨国并购：一场战略与耐力之战.docVIP

PAGE  PAGE 5 跨国并购：一场战略与耐力之战 　　纵观中国企业全球化的路径，不难发现，从吸收外资的行业构成看，发达国家以服务业为主，发展中国家则集中在制造业。 　　今年6月，海尔并购GE家电业务（GEA），让外界更为惊叹：中国企业已经开始真正走向强强联合的全球化之路了。 　　事实上中国过去几年中，已经经历一轮国际并购的势头和阶段。但与1980年代出现的大量恶意收购行为不同，1990年代以后的跨国并购主要是企业出自长远发展的考虑，并购协议也是经过当事人双方谨慎选择、长时间接触、耐心协商之后达成的。特别是，由于战略性并购是一种理性并购行为，虽然会给产业、市场等各方面带来较强的震动，却是一种双赢交易。 　　此次，青岛海尔海外并购案颇为引人注目。 　　海尔为何不惜花费重金买下GEA？从资本视角看，能否产生1+12的协同效应？高价收购以后是否会有“消化不良”风险？ 　　海尔是不是买贵了？ 　　对于两个企业的并购，价格无论如何都是一个富有争议的问题。 　　价格不是跨国并购的唯一考量因素，“价格跟并购方的战略有很大关系。GE给出的定价，在不同的时间、不同的主体不能完全比较。”上海复星创富投资管理股份有限公司总裁张良森如是对《中外管理》说。 　　而为什么在不同的时间买，价格相差甚远？ 　　张良森解释，通常情况下，资产价格与当时的市场利率有关，因此，利率高时资产价格低，利率低时资产价格高。另外，一次并购还受贷款期限结构、利率水平、所得税等因素影响，这些因素都会影响整个收购业绩，收购的财务测算，以及影响到并购估值。 　　同时，一次收购的价格，对于收购方的战略意图也不一样。比如：海尔要开拓美国市场，如果收购对象能实现其战略意图，价格就不是第一位的事。因此，“不同收购主体对于收购企业的战略，是否符合它的战略规划，能多大程度契合他的战略路径，这是很关键的。”张良森特别强调，“并购GEA很符合海尔的战略，通过并购可以丰富产品组合、产品系列，赢得市场、技术等资源。尤其是供应链整合得好，会使成本下降且质量更高，这意味着利润上升。所以55.8亿美元这个价格，从海尔股价走势来看，说明整个资本市场、投资机构认为其估值是合理的。” 　　并购带来的是协同效应 　　为什么最近几年中国企业跨国并购如此之多？ 　　“因为中国市场越来越成熟，中国内生成长的动力越来越少，所以很多企业要寻找新的扩张区域。在此，国际化自然而然产生了。”张良森说。而他看好此次海尔收购GEA，因为这是一个行业内的并购，这意味着可获取的协同机会就会更多，协同的领域就会更广。 　　首先，被收购方的市场份额是关键。“市场份额是一个企业相对比较优势的核心体现。”张良森分析，GE家电板块，在美国有相当高的市场份额，其在北美地区有很强的区域竞争力。而事实上，许多并购也都是看重市场份额。 　　其次，海尔与GEA有很大的互补性。冰箱是海尔的第一主业，厨房电器是GEA的最大板块。所以产品的互补性很强。并购GEA完全可以扩大海尔的产品组合，扩大产品系列。 　　再者，价值链的协同效应。海尔有近900亿的销售收入，其中GEA也有400亿左右，这两个加起来就是1300亿的销售收入。那么，从整个价值链上来看，诸如采购、物流、分销、售后服务、安装维修等在内的环节，均在同一个供应链体系内，显然海尔可与GEA共享这些有价值的部分资源，产生较大的协同效应。海尔一定作过评估。 　　因此，这样的并购交易不仅合理，而且还有成本下降的空间。 　　成功并购案的三大要素 　　在张良森看来，成功并购案的要素不外乎三个方面： 　　第一，战略是前提。国际化到底实现什么目的，背后逻辑是什么，企业必须想清楚。比如：并购国外的企业然后开拓中国的市场，还是并购国外企业提高你的技术，抑或是你本来就是国际化战略。企业的战略和并购的逻辑是紧密相关的，这一点是大前提。 　　第二，并购双方要知己知彼。两个企业的管理层要很了解，两个企业的文化、两个企业的供应链，即采购、销售、研发、售后、服务等环节，也都要互相了解。这样，收购以后双方在管理方式、价值观、文化上才能减少差异。很多企业收购后，发现管理方式存在巨大差异，随着问题不断地累积，整个企业运行系统都会面临巨大障碍。 　　第三，并购后如何整合。并购以后，两个企业之间是1+1大于2还是互相抢市场？这涉及如何协同。并购之前，具体到小到一个部件的采购，大到协同市场，都需要重新运营规划，细节到位。好比医生做手术一样，每个毛细血管都要精心连接畅通，才会降低手术失败的风险。“GEA有它的运营、采购、生产、分销、物流、销售、售后等体系，这些体系都有它自身的惯性。如果并购以后就想整合它，反而比较难，因此要慢慢地渗透。”张良森说。 　　从量变到质变 　　尽管近十年来，