4.第4章项目组织与项目团队.pptVIP

第四章 项目组织;知识点;第一节 项目组织形式;一、 项目的一般组织形式;图4-1 项目职能组织形式图;项目的管理班子不作明确的组织界定，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。 这种组织方式把项目肢解并置于各职能部门中，而后由职能部门负责人来处理需要协调的问题。这种组织形式不利于项目的目标控制。严格讲，这不能算作是项目的组织形式 。; 2. 项目的线性组织形式 项目的线性组织形式又称项目化组织形式，如图4-2所示 。 ; 图4-2 项目线性组织形式图; 项目的线性组织形式系统中的部门全部是按项目进行设置的，每一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。 ;项目的矩阵组织形式是取项目的职能组织形式和项目的线性组织形式的???征，将其各自的特点混合而成的一种项目的组织形式。 按从两种组织形式中取自一种组织特征的大与小，项目的矩阵组织形式有可分为弱矩阵组织形式，中矩阵组织形式和强矩阵组织 。; 弱矩阵组织形式(见图4-3)基本保留项目的职能型组织形式的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立了相对明确的项目管理班子。 ; 图4-3 弱矩阵组织形式; 中矩阵组织形式是对弱矩阵组织形式的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。 ; 图4-4 中矩阵组织形式; 强矩阵组织形式具有项目的线性组织形式的主要特征。强矩阵组织形式在系统原有的职能组织形式的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。 图4-5及图4-6为强矩阵组织形式图。;图4-5 强矩阵组织形式Ⅰ（无项目管理部门）;图4-6 强矩阵组织形式Ⅱ（有项目管理部门）;强矩阵式组织： 项目经理权力职能部门经理权力 平衡矩阵式组织： 项目经理权力≈职能部门经理权力 弱矩阵式组织： 项目经理权力?职能部门经理权力;不同组织的优缺点及其适应性 ;4.项目组织结构的选择;项目组织结构及其对项目的影响;;二、工程项目实施的组织形式 ; 工程项目由于复杂且各异，市场主体各方的不同关系就会形成不同的工程项目组织系统，构成不同的项目实施组织形式，对工程管理的方式和内容产生不同的影响。 工程项目承发包的基本模式主要有平行承发包，设计/施工总承包，项目总承包等。; （一）平行承发包形式 平行承发包形式是业主将工程项目分解后，分别进行发包，分别与各承建单位签订工程合同并委托建造的方式。其合同结构如图4-7所示。 ; 图4-7 平行承发包形式的合同结构; 设计/施工总承包的承发包形式是业主将工程的设计任务委托一家设计单位，将工程的施工任务委托一家施工单位进行承建的方式。 采用设计/施工总承包形式，业主仅与设计总承包单位签订设计总承包合同，与施工总承包单位签订施工总承包合同，合同结构如图4-9所示。; 图4-9 设计/施工总承包形式的合同结构;1.项目总承包形式的合同结构 项目总承包形式是业主将工程的设计和施工任务一起委托一个承建单位进行实施的方式。 项目总承包形式的合同结构如图4-11所示。;图4-11 项目总承包形式的合同结构; 项目总承包形式的管理组织中，项目经理及其项目管理班子代表业主的利益实施工程项目管理。 图4-12为项目总承包形式的管理组织结构。 ;图4-12 项目总承包形式的管理组织结构图;1.施工联合体 施工联合体是由多个承建单位为承包某项工程而成立的一种联合机构。它是以施工联合体的名义与业主签订一份工程承包合同，共同对业主负责。 在合同关系上是以业主为一方，施工联合体为另一方的施工总承包关系。对业主而言的组织、管理与协调都比较简单。 ;2.施工合作体 施工合作体也是由多个承建单位为承建某项工程而采取的合作施工的形式。施工合作体与业主签订基本合同，由合作体统一组织、管理与协调整个工程的实施。 合作体成员单位各自均有包括人员、施工机械和资金的完整的施工力量，它们在合作体的统一规划和协调下，各自独立完成整个项目的某一部分工程任务，各自独立核算、自负盈亏、自担风险。施工合作体中某一成员单位如果倒闭破产，其他成员不予承担相应的经济责任，这一风险由业主承担。;第二节 工程项目管理模式;一、设计—施工分离式;;３.优缺点: 优点: 管理方法较为成熟，参与各方熟悉运作程序