打牢绩效的管理根基优化绩效的管理的流程.pptVIP

绩 效 管 理 ;目　录;;;绩效考核;目　录;不同定义的比较;;1.2 绩效管理的内涵;目　录;2.1 绩效管理的管理根基;2.1 绩效管理的管理根基;2.1 绩效管理的管理根基;2.1 绩效管理的管理根基;人力资源规划;目标管理 根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。;绩效目标的分解;;;目　录;罗伯?卡普兰 Robert S. Kaplan;;3.2 平衡记分卡;目　录;4.1 绩效管理的步骤 ;绩效计划包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标。 具体工作 - 公司管理层制定年度经营目标和行动计划，指导职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标。 - 部门负责人确认本部门的年度目标，对部门目标进行合理分解，保证总体目标的达成。 - 管理者审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认。 - 管理者和经理确定员工进行绩效计划或目标设定的时间。 - 员工和经理共同制定员工考核周期的工作计划。 - 管理者和员工在工作计划上签字，澄清员工的组织角色、工作目标和绩效目标。;;;目标设定的基本原则 - SMART原则;这些可以作为绩效目标吗?;; 什么是绩效辅导? - 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，经理与员工之间不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。 具体工作 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行； - 正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行； - 谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观； - 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。;为什么要进行绩效辅导？;如何提供负面的反馈;“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”;“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲??遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信 息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”; 什么是绩效考核? 管理者和员工需要讨论：按照工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。 - 管理者周期性地审核员工的工作计划，确定该员工达到工作目标的程度 - 管理者和员工共同评估该员工现有能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩 - 评估会议上，讨论应该侧重对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标 - 管理者指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 - 评估面谈应该为员工创造机会共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 - 员工利用绩效考核机会与主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍 - 员工和管理者在绩效考核表格上签字认可;不同级别的绩效考核重点;强迫分布法(Forced Distribution Method);关键事件法(Critical Incident Method);行为锚定等级评定法（ Behaviorally Anchored Rating　Scale method，BARS）是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。 熟悉特定工作的人能够识别工作的主要内容，然后对每项内容的特定行为进行为锚定等级评价。;; 什么是绩效反馈? - 基于绩效考核的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 具体工作 - 薪酬与绩效的结合： 根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关 - 个人发展与绩效的结合： 根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。 通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上 - 人事安排与绩效的结合： 相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联;;绩效管理如何与薪酬联系;绩效管理应注意的方面;不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到;总 结; 谢谢！希望??