第5部分管理雇员的国际流动.pptVIP

第五章 管理雇员的国际流动;　一、国际人力资源流动的含义 　二、国际人力资源流动是大势所趋 　三、国际人力资源流动的特点 　四、国际人力资源流动的优势与缺陷 ;第一节 国际人力资源流动分析;二、国际人力资源流动是大势趋;二、国际人力资源流动是大势所趋;,各国都推出了开发吸引国际人才的新举措，激化了国际人力资源的流动 1．发达国家把吸引人才的措施法制化，完善吸引人才的方法。 2．发达国家和发展中国家建立了完善的市场化的人才流动机制和招聘国际人才的专门机构，从组织上把吸引国际人才的工作科学化和程序化。 3．发达国家加大科研投入，改善人才的工作环境与研究条件。 4．发达国家为高级专家提供高额报酬。 5．发达国家通过多渠道利用全球范围的人才。 6．面对发达国家的吸引和截留留学人员的强大攻势，许多发展中国家、新兴工业国家和地区亦相继采取了一系列有效对策，争取留学人员回流。;美国采取移民法：据美国官方统计，在1949-1973年期间，世界各国迁居美国的科学家、工程师达16万人；进入20世纪80年代以后，每年仍有6000名以上的科学家、工程师进入美国。 20世纪90年代，布什总统又签署新的移民法，重点向投资移民和技术移民倾斜，鼓励各种专业人才移居美国。 德国实施“绿卡工程”，为解德国IT业人才紧缺的困境，这一计划对外国IT业人才实行优惠移民政策。 抢青苗战术：出国留学、奖学金、 “三金战术”他们留住人才的方法也多种多样 金手镯：工资、福利、期权、股权； 金台阶：成长路线； 金降伞：有风险，和危机时刻的保险。 ;三、国际人力资源流动的特点;四、国际人力资源流动的优势与缺陷;自1985年以来，清华大学高科技专业毕业生80%去了美国，北京大学这一比例为76%。2006年，清华和北大分别以571名与507名博士的输送量压过美国本土的伯克利分校，成为美国大学博士生来源最多的两所院校。 按照美国政府统计数据，2002年在美国拿到博士学位，五年以后仍然留在美国的理工科的博士生，中国留学生排在最前面达到了92%。 根据新加坡贸工部的统计，20世纪90年代的10年间，外籍人士对新加坡GDP的成长，就有41%的贡献度，其中37%还是来自有专业技术的白领阶层。;一、国际人力资源配置的含义 二、国际人力资源配备的方法 三、国际人力资源配置过程遇到的问题 四、国际人力资源配置过程 ;含义：指国际上的组织根据发展需要，网络精英人才充实到组织内需要的岗位上，使这些人力资源能够充分作用并体现自身价值的过程。 国际人力资源配置是国际人力资源管理的重要组织成部分。;国际人力资源管理模式;民族中心法： 跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任 多中心法： 招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职 全球中心法： 在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别 地区中心法： 按公司业务按地理区域划分，人员在当地区域内流动;高层管理; 　根据研究，跨国公司在东道国的发展壮大及其人员的本土化一般要经历以下三个阶段： 1、刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地经理的成本优势也还并不明显，跨国公司对东道国文化背景的不了解也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而本土化程度较低。 2、随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的成本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训的深化，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。 3、当本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国市场之后，往其终极目标——全球化的方向发展时，本土化程度又开始有一定程度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。 ;三、国际人力资源配置过程遇到的问题;外派人员不能适应当地文化或环境;;四、国际人力资源配置过程;首先确定任务的目标，在此基础上， 1、确定招聘与选拔策略 2、确定绩效评估标准 3、就薪酬待遇达成一致 4、各种适应性培训与开发 ;影响跨国企业人力资源成功选拔的因素 战略特征：具有能够与企业目标直接吻合的个性特征和技能 专业技能： 领导技能：包括其管理风格 沟通技能：熟悉东道国语言，了解东道国生活方式和行为习惯。 个性特征：对异己文化的容忍能力 家庭方面的因素：配偶的职业生涯，个性特征以及孩子的教育需求。;（一）影响外派人员绩效的因素;（二）外派人员的绩效评估系统 　1、绩效评估标准 　2、实施绩效评估的人 　3、绩效评估的反馈 ;绩效评估标准 硬目标：可测量的、客观的、可用数量表示的，如：投资回报率、市场份额等 软目标：倾向于关系和特性，如：领导能力、人际技巧等 情景目标：考虑绩效发生时的情景结果,绩效发生时的环境变量;评价来源;国际薪酬的特点： 国际薪酬