第9章竞争对手研究.pptVIP

第七章;第一节 竞争对手的概念与选定原则 一、概念 竞争对手是指对本企业（本产业）的发展造成或可能造成威胁的任何企业（产业），竞争对手可能通过争夺资源（人才资源、市场资源、原料、技术资源等）、破坏竞争规则、改变产业方向等手段赢得利润，从而阻碍本企业（产业）的发展.;（一）从现实性分 1、现实性竞争对手 （1）行业内竞争对手。行业内的竞争对手是与本企业处于同一行业内并且实力相当、市场相同的企业。 （2）行业外竞争对手。行业外的竞争对手是指那些与本企业不处于同一行业，但是其目标市场和所提供的服务与本企业相同、会影响到本企业活动的企业。 （3）区域内竞争对手。在同一个区域内从事相同或者相似业务的企业形成了同区域的竞争对手，它们必定会在原料市场、顾客资源、区域地位的方面展开竞争。 （4）区域外竞争对手。其他区域的竞争对手所提供的产品和服务大大高于本企业，以至于使顾客在其他区域购买的成本小于在本区域购买的成本，那么，顾客资源自然而然就会流失到别的区域中去。当然，产生区域外竞争对手的原因，还有文化上的、政策上等其它原因。 ;2、潜在的竞争对手 迈克尔·波特（Michelle Poter）在《竞争战略》一书认为，潜在的竞争对手主要有： ①不在本产业但可以随意克服堡垒进入本产业的企业； ②进入本产业可以产生明显协同效应的企业； ③其战略的延伸必将导致进入本产业竞争的企业； ④可能向前整合或向后整合的客户或供应商； ⑤预测可能发生兼并或收购的企业。;（二）从产品替代性来分 根据菲利普·科特勒（Philip·Kotler）提出的产品替代观念，我们又可以将竞争对手分成四种层次，这四种层次在范围上是延伸的： 范 品牌竞争对手 范 围 行业竞争对手 围 延 形式竞争对手 延 伸 一般竞争对手 伸 资料来源：[美] 菲利普·科特勒（Philip·Kotler） 著；梅汝和 译.《营销管理：分析、计划、执行和控制（第八版）》.上海：上海人民出版社，1997;1、品牌竞争对手 当其它的企业将相同的产品提供该与本企业相同的顾客群体时，我们就可以将这些企业视为竞争对手。例如，被别克公司视为竞争对手的企业有福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造上，原因就是这些公司与它们所提供的产品价格相近、档次相同。 2、行业竞争对手 这是一个更加广义的观点，就是将生产同种或同类的产品的企业都是作竞争对手，例如在上例中，别克公司在行业的观点下，可以将所有制造汽车的企业都看作是自己的竞争对手。;3、形式竞争对手 在范围上更进一步，企业可以将生产能够提供相同服务的产品的企业视作自己的竞争对手。例如在别克公司看来，那些生产自行车、摩托车的公司也是自己的竞争对手。 4、一般竞争对手 最广泛的，我么可以从消费者的角度来看，凡是对一个消费群体提供产品和服务的企业，都可以相互视作竞争对手。例如，消费中档车的群体，一般的也会消费相应档次的替她产品，我们可以将生产这些产品的企业都看作竞争对手。;（三）竞争圈 竞争圈，指的是在目前的竞争态势下，竞争对手依据竞争强度的大小来确定竞争对手的位置、从而确定竞争应对方式的竞争对手划分方法。在竞争圈中，可以直观的看到竞争对手在竞争中所处的位置，从而确定本企业的竞争态势。 ;1. 核心竞争对手 核心对手是竞争对手研究的主要对象，它指的是在市场竞争中与本企业直接发生竞争关系的企业。这些企业与本企业相比，有相同的经营范围、同样的客户群体、向顾客提供的是相同的服务和产品、有同等的地位、一般处在相同的地区、实力和规模比较相近……。总之，在所有的竞争对手中，这部分企业与本企业应该是最为相似的企业。本企业与竞争企业的竞争关系是剧烈的、持久的、明显的和具有决定意义的。对于核心竞争对手的研究，关键到企业的生死存亡，值得花分析者最大的精力对它进行研究。对于这类竞争对手，应该报以最大的关注，时时监控它的活动，收集它尽可能多的情报，从本质上把握它的所有动向，才能“知己知彼，百战不殆”。;2、中间竞争对手 中间竞争对手在战略分析的地位上处于核心竞争对手和外围竞争对手之间，它们也有着和本企业相似的产品和服务，或者是出于一个地区，再或是相同规模的同类公司，但是由于这些企业的发展目标和战略与本企业的目标战略没有发生直接的冲突，所以避免了直接的和持续经常的竞争。对于间接的竞争对手，应该密切注意其战略规划，因为一旦这些间接竞争企业的战略规划发生改变，往往引起它们向核心竞争对手的转变。;3. 外围竞争对手