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　　制定跨国并购战略应注意的问题的论文 摘要：本文分析并购战略在跨国并购中发挥的作用，对如何制定并购战略以规避跨国并购风险提出建议。 　　关键词：跨国并购；并购战略；并购风险 　　 　　一、我国企业跨国并购的发展状况 　　 　　近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。 　　 　　二、并购战略在并购中的作用 　　 　　跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。 　　(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。.如我国万象集团收购美国(uai)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。 　　对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往???是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。 　　(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国ibm公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用ibm原来的人担任ceo；第二阶段是变革。2005年底更换ceo，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和ibm一起派250 0名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。 　　(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购ibm pc业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应