刘绍义回答正尔皮肤科股东的42个提问.docVIP

刘绍义回答的46个提问 刘总你总是在群里分享这么多关于管理，关于绩效，关于渠道运营，关于创业与就业，关于资源与策划的方针。不厌其烦，但你发的这些资料好多都看不懂便少有关注，而你却依然坚持不懈的边解答边评析，你觉得你的动力在哪里，你不累吗？ 答：我们的动力就是让股东和员工在一个可持续发展的行业中觉得有希望。他们相信我才汇聚到正尔，这是我的动力。只有大家不报怨、不怀疑、我不觉得累。关于管理，这是必须的框架；关于运营，这是赢利的手段等等，别人听不懂，只是别人安于现状的消极思想，而我必须懂，不懂就学，学不到就请教别人，花钱去学。 近段时间几乎每三个月就发展一家新诊所，是投资人找你，还是你先找的投资人呢？ 答：起先三家是我找投资人，后来是投资人找我，当然找职能部门衔接，我得找人。 我看到网上拍摄了大量你学习的??片，包括门诊医务人员学习的合影，做为正尔领头人你是否同意大量炒作？ 答：我不同意大量肆意的炒作，但这个社会不推荐表现自己，根本行不通。 当连锁门诊从一家发展到五家是突破，从五家发展到十家是提升，从十家发展到二十家就势必要重新定义商业模式，你是否有重新定义商业模式的思路？ 答：重新定义商业模式用于一个诊所表面上似乎不适合，但我们的发展已经遇到了瓶颈，业务停滞不前，甚至下滑。我一直在探讨，请教高人重新调整模式。可前无古人后无来者，一改变目前模式，会牵扯各个股东利益。现在我已经有了转变模式或重新定义模式的思路。但前提是必须淘汰一少部分的股东或者让一少部分目光短浅的人，让其自生自灭，我才将这个模式导出，甚至有股东认为公司办没干过一个实实在在妥贴事，要他自己干，却什么都干不出来，这个股东是温水中的青蛙，迟早会将业务做死。 你公司没有参与管理的股东，是否相信你的这种运营模式？ 答：没有参与管理的股东给了我很大的支持，如果他不相信这个模式，我可以让他参与进来，只有这样，大家才能相信。比如：苏任职执行董事是适合的，因为他有3个分诊部的股份，奖罚、制度、薪资等她都可以见证；易任职药管部主任是公正的，因为她在分诊部也有股份，药物采购成本她可以监控；公司不能随意更改药价修改，还有办公室总账号密码监管，如果稍微精明的人，他是不会去怀疑这种具体的模式之一。 有些正尔门诊业绩有十多万，有些正尔门诊仅只有他业绩的三分之一，这是个老生长谈的问题，你怎么看待？ 答：业绩好的不能居功自傲，对比其它皮肤科月超25万，我们正尔根本不能比，业绩差的业务只是极个别人口较少的分诊部，这个不全推责医生，对于更换人员之后业绩严重下滑的情况，只能说明公司用人不当。公司会培训，但培训之后还是业绩不能提升，这就是医生的问题了，那么就要储备人员，储备人员要经费，经费一分摊股东又不悦，这肯定要反思的。 不仅要反思，而且必须着手解决，怎么祥决，没有一个股东拿出好的可行性的方案，只有抱怨！这是什么心理在作怪！ 你为什么不集中力量开办大型的医院，而是选择开办专科诊所？ 答：开大型医院大部分是运用社会资本融来的钱，只有极少部分大型民医获利。开专科诊所投资不大，定位准，虽利润不大，只要创新，在近几年发展是具有赢利能力的。 你目前最大的收获和乐趣是什么？ 答：我只收获了正尔几家连锁店，所取利润都用来投资了。收获了很多酸甜苦辣和不被理解，收获了一个小小的发展模式。但失去了陪家人、孩子甚至家庭的幸福时光。我个人没什么乐趣，在工作上的乐趣就是学习。 假如你下面的分诊医务人员想要独立开店，你是支持还是打击？ 答：分诊部人员要独立开店，如果是坦诚相待，沟通到位，公序而进，我是支持的。因为今天开店和昨天开店有很大的区别。在10个月收回成本的可能性不是很大的，独立开店太不容易了，如果分诊部人员达到以下条件是可以开店的：1、具备同行业不同的药品而且有效，买不到，有足够利润的主打品种。2、法律法规更完善必须具备预抗风险的能力。3、足够的后续广告支持资金。4、政策或行业大洗牌面临的彻底危机。5、可持续发展的经营思路（核心力）。6、找到在市场上立足的竞争力。如果利用正尔现有模式，处心积虑，钻营投机，这是违背竞业禁止的，公司会举全能之力坚决打击。 现在你们正尔目前急须改革且排在第一位的问题是什么？ 答：正尔急须改革的第一问题是：将刘绍义或其它以个人名义的个体工商执照变更成有限公司形式，一旦出现风险是个体将会承担连带责任。如果变更公司只是承担有限责任（只在经济上）这是对全体股东负责，因为股东都签了入股协议，产生税费也要变更。 你靠什么与同行的皮肤科竞争？ 答：我个人没有这个竞争能力，这得靠团队。团队用好了专方药，沟通技巧和学习方法就有竞争力，仅此而已，但这只是实践竞争力，并不等于具有战略性长期竞争力，战略性的长期性的竞争力靠创新能力，比如产品的功能创新。 我暗访了正尔几家门诊，门诊内的气氛一点都不活跃，比村卫生室都还要冷清