创业维艰(干货版).docVIP

一、人力资源篇 1．如何招到优秀的主管？ 2．创业公司如何进行人员培训？ 3．头衔与升迁的标准？ 4．如何解雇员工 5．如何裁掉高管？ 6．如何给好朋友降职？ 7．可以从朋友公司挖人吗？ 8．该不该招资深人士？ 9．当天才员工变成超级浑蛋 10．如何衡量管理者的能力？ 11．有效的人力资源管理 二、企业管理篇 12．笨办法才最有效 13．产品研发的方向 14．为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？ 15．管理债务 16．如何最大限度地减少办公室政治？ 17．如何打造企业文化 18．控制公司规模的诀窍 19．问责与创意之间的矛盾 20．如何打造一流的管理团队？ 21．该不该转让公司？ 三、CEO能力篇 22．CEO如何面对挣扎 23．CEO必须实话实说 24．失败者的谎言 25．CEO对内心的控制 26．CEO如何培养自己的勇气 27．决策型CE，执行型CEO 28．优秀领导者的特质 29．顺境中的CEO，逆境中的CEO 30．CEO的反馈之道 导读 大多数管理书或创业类的书都在告诉你如何做正确的事，却没有人告诉你如果事情搞砸了，你该怎么办。实际上面对重重困难，收拾搞砸的烂摊子，才是一个企业的常态。本书根据作者过去在硅谷数十年的创业、企业管理以及风险投资等经验，给出实际建议，帮助企业管理者和创业者应对这些难题。 一、人力资源篇 管理者要依次管理好人、产品和利润。三者之中，管理人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。 1．如何招到优秀的主管？ 第一步：知道自己想要什么。不要妄想仅靠面试别人就能学会如何招聘，那样你很可能会凭外表和感觉聘人，或总拿应聘者与你想象中的主管对比，或只看重应聘者身上的短板，而不是有哪些长处。 想要知道自己需要什么样的人才，最好的方法就是在该职位上亲自体验一番。另外可以向专家咨询，请专家参与面试把关，但他不一定了解你公司的实际情况，所有决定都要由你自己来做。 第二步：控制招聘流程 （1）写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点 （2）设置检验标准的问答题目 （3）组成面试小组 一定要和面试官讨论每一场面试，让大家对招聘标准达成统一，尽可能获得最满意的信息。牢记两点：谁最能帮你发现应聘者是否符合招聘标准？录用主管之后，你需要谁支持你的决定？ （4）秘密调查和公开调查 CEO应亲自对应聘者进行背景调查。你要关注的并不是对他们的正面评价或负面评价，而是他们是否符合你的招聘标准。 第三步：单独做决定 2．创业公司如何进行人员培训？ 安迪·格鲁夫说过：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。” 为什么要培训： （1）可极大地提高公司的生产力。 （2）不对员工进行培训，绩效管理就无从谈起。管理者应该对员工明确地提出工作期望。 （3）保证产品质量。 （4）员工离职的原因通常有：讨厌自己的管理者，感觉学不到东西。而培训可以解决这两大问题。 培训什么，如何培训： （1）对员工的职能培训：让员工明确胜任自己工作所需要的知识和技能。 执行人：各部门管理者 推动措施：如果管理者没有新人培训计划，就不允许招新员工 （2）对管理团队的管理培训：让管理者知道你希望他们干什么。 执行人：CEO亲自培训 不要觉得浪费时间。在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。太忙而没时间开展培训就相当于太饿而吃不下任何东西。 （3）其他培训，比如与谈判、面试、财务等相关的培训。 3．头衔与升迁的标准？ 没有一套缜密、严格的人员任用标准和升职体系，员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中。只要你预防得当，大家就不会再纠缠于头衔的高低，只会一心争当明星员工。 头衔为什么重要？ （1）满足员工的需要。 （2）达到身份识别的目的。职务头衔就好比速记符号，可以准确地描述公司里每个人的角色定位和分工。 为什么会出现人事任用失误？ （1）“彼得定律”：员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别），自此无法再获得提升。 （2）“坏榜样法则”：员工会拿他们上级中能力最差的那个人作为参照物。因此，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。 升职标准： （1）对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。避免使用空泛的字眼，而应该相当具体，甚至是有一说一，例如“招聘专员需具备明星气质，要不亚于珍妮·罗杰思。” （2）制定所有岗位的正式升职标准。要