组织体系的设计-绩效的设计.ppt

;基于业务模式的组织体系与绩效优化的设计指导框架;;根据前期沟通，新华信与用友的本次短期合作主要关注三点：梳理业务模式，优化公司组织体系，完善绩效考核计划及目标方案;基于用友对公司内外部分析探讨所确定的业务模式的调整方案，结合新华信的专业工具及方法论，探讨指导制定用友组织体系与绩效考核的优化方案;第一阶段是企业内外部调研与业务模式研讨;首先需对行业发展趋势进行整体分析判断：企业软件行业的发展趋势是从分散走向集中（用友业务模式研讨的参考信息之一）;;两种业务发展模式对软件企业的管理重点要求截然不同;软件企业大多通过产品和服务之间的相互促进来循环发展业务;软件企业的业务模式最终都会趋于产品和服务之间的混合模式，但区别在于产品收入和服务收入的不同比例，以及发展路径选择是先垂直后水平、还是先水平后垂直;软件企业应基于产品生命周期所处阶段选择相应的发展路径和业务模式;在全球管理软件市场逐渐成熟甚至部分饱和的背景下，国际软件供应商普遍开始增加服务收入比例，转型为服务为主、产品为辅的业务模式;随着组件化开发模式、定制化和IT外包的流行，软件企业将有机会在提高产品开发效率的同时，扩大服务业务规模;其次关注国内管理软件行业现状和趋势：行业集中度开始上升，技术变革驱动业务模式转型（用友业务模式研讨的参考信息之二）;企业管理软件行业领先者大多采取套件产品形式和混合型业务模式，并且致力于形成更全面的业务组合布局;第三步是进行用友的内部分析：用友管理软件产品线在中国市场中具有强劲的竞争能力（用友业务模式研讨的参考信息之三）;用友逐步实现从单一的财务软件提供商向综合管理软件商和服务商、电子商务软件提供商、软件外包商转型;用友近年来虽然业务规模稳步增加，但面临业务盈利性下滑的窘境；与此同时，服务收入比例逐年增加;用友一直保持着产品与服务并重的业务模式，资本运营在用友业务扩张和转型的过程中起着重要的作用;用友已经初步建立企业应用软件、电子政务和软件外包三大业务板块，其中企业应用软件形成“两横几纵”的格局;用友业务价值链的特色在于独立承担大部分服务职责，独立完成高端产品销售，伙伴参与部分中端产品销售;以e-HR产品为例，用友的最强之处是综合实力，同时也是其最弱之处：资源分散、缺乏独立的e-HR产品品牌、缺乏对e-HR客户资源的实际控制;第四步是进行标杆研究与案例分析（以SAP为例）：SAP发展过程是一个不断通过产品创新来满足客户需求的过程（用友业务模式研讨参考信息之四）;从SAP公司历年年报数据来看，其收入来源中服务收入所占比例较大，且呈上升趋势;迫于市场竞争压力和自身产品灵活性和开放性不足的缺点，使SAP在完善应用软件产品的基础上逐步向中间软件和数据库业务发展;而在中国，SAP通过一系列计划，逐步建立了在中国的市场地位;SAP在近期针对中国市场特点，提出了四大策略;SAP在华业务主要依靠合作伙伴完成，其将80%市场利益留给合作伙伴，促使双方达到共赢;尽管金蝶提出“产品领先，伙伴至上”战略，但从近几年财务数据的走势来看，其产品和服务收入都在不断上涨，而相比之下，服务收入比例呈现上升趋势;金蝶以应用软件产品为核心业务，逐步开拓了中间软件业务，一方面实现了产品多元化发展，另一方面促进了应用软件与中间软件的协同发展;经过多年发展，金蝶形成了五大产品系列，覆盖了大中小企业管理软件市场;以e-HR为例，金蝶通过不同的套件为成长型企业提供不同需求层次的产品，目前定位于以提供产品为主的综合型供应商;在未来金蝶将充分利用自身产品和资本市场优势，加速拓展中小企业市场，打造软件产业合作伙伴生态链，并将通过并购提升自身盈利能力;以e-HR为例，目前金蝶e-HR主要有K3-HR和EAS-HR两种产品，在产业生态链中开始注重与合作伙伴共赢，目前正处于转型期，计划在未来逐步实现“产品领先，伙伴至上”的战略;以e-HR为例，金蝶的优势恰恰是其短板所在：由于金蝶未有独立的e-HR产品，在众多产品线共存的情况下，致使其投资分散；而在国内厂商中，其成熟的中间件产品的上市，为其管理软件的竞争添加了砝码;结合内外部分析、标杆研究、内部资料整理，研讨明确用友今年的公司战略与业务模式重点;业务模式优化框架与流程;;结合前期沟通，正略钧策认为用友营销组织体系的优化是本次高层研讨的重点。组织体系优化框架和步骤如下：;进行业务模式导向的组织结构设计，必需遵循从收入导向向价值管理过渡的原则;以价值导向原则来设计和理顺组织结构，第一步需要以价值中心的观点来分析组织的各个层级和各个部门，确定各个层级和部门的组织价值贡献;从财务角度上来讲，我们需要确定各个层级和部门是属于利润中心还是成本中心;价值中心的观点还要求我们各个层级和部门以价值导向方式确定我们的运营导向，以便各个部门在一个对战略形成支撑的统一体系下达成共识，