创造愿景和战略方向.doc

第六章 创造愿景和战略方向 领导者为未来提出愿景，并形成战略来实现它。好的领导者总是向前看，为未来设定路线，让每个人都朝同一个方向努力。追随者的动机和精力对任何行动的成功都至关重要，领导的作用就是确保每个人的精力都在同一条路上。 在花旗银行(花旗集团的前身)，领导者用这样的愿景激发员工潜能，即要使公司成为“最强大的、最有用的、最具深远影响的、从来没有过的世界级金融机构”。这个于1915年形成的愿景激励着一批批员工努力工作，使花旗银行从一个小小的地区性银行开始发展，并最终实现了这一目标。 本章，我们先概观领导者在开创组织未来中所起的作用。之后，我们会讨论什么是愿景？有效愿景的共同要素？愿景如何在组织各个层次起作用？愿景与使命的区别也会进行解释。我们还将讨论领导者如何拟定愿景和战略、领导者对实现愿景的贡献等。最后将讨论这种领导对组织的作用。 6.1 战略领导 优异的组织业绩靠的不仅仅是运气。它极大的取决于领导者所做的选择。高层领导者有责任了解组织的运作环境，考虑未来5年或10年的环境变化，以及设置一个让每个人都坚信并为之奋斗的方向。战略领导是组织面临的最关键的问题之一。战略领导(strategicleadership)意味着预测和设定未来愿景的能力，保持灵活性，进行战略性思考，与他人一起工作来发动变革，从而为组织在未来赢得竞争力。在当今瞬息万变的环境里，领导者面临着眼花缭乱的复杂局面和模糊信息，没有任何两个领导者会从同一角度看问题或做出相同的选择。 环境的复杂性和未来发展的不确定性可以击败一个管理者。因此，许多管理者倾向于把焦点集中在内部组织问题上而不是战略行动上。对领导者而言，处理那些常规的运作问题比较容易和舒服，因为他们可以看见即时效果，并由此得到控制感。此外，今天的许多领导者都淹没在信息和琐事中，大多数领导者都很难有安静的时间来进行“大蓝图的思考”。一项对各个部门管理者花在长期战略活动上的时间的调查结果令人沮丧。在那些被调查的公司中，84％的财务管理者的时间，70％的信息技术管理者的时间，以及76％的营运管理者???时间都花在了常规活动上。另一项研究发现，当今组织中的高级管理者平均花不足3％的精力在构架组织的未来发展规划上，在有些公司，这个比率甚至不足1％。 保持竞争力必不可少的第一步是理解商业发展趋势以及可用来拓展前沿优势的不连续性。“那些伟大的领导者总是关注不连续性，不是根据过去来构建未来，而是把未来建立在他们认为应该是什么样的基础上。”不要只是对环境变化做出应对，战略型领导者会研究那些已经发生的事件，看看它们对未来而言意味着什么，从而预先做出反应。领导者需要海量信息，但他们也需要安静的时间和精神空间来创造性地思考自己吸收的信息，以及如何应用这些信息。微软公司主席比尔·盖茨(Bill Gates)就有这样一个习惯，他会时不时把自己藏起来一个星期，让自己有时间进行战略性思考。 嘉信理财(CharlesSchwab)公司的领导者们是最先意识到网上证券交易潜能的人。早在1995年，也就是美国个人电脑销售首次超过电视机销售的那一年，嘉信理财的领导者们就意识到了这种潜能。其他公司的领导者也得到了这个信息，但他们没有同样的愿景或没有想到应利用新技术。这种意识使嘉信理财获得了在线证券市场的巨大份额。 另一个例子来自索尼公司，它一直是世界上最成功的公司之一，部分原因是因为它崇敬特立独行的人和梦想家。比如，久多良木(Ken Kutaragi)早在20世纪90年代初就迫使索尼公司进入风险很大的视频游戏业务，研发出最早的台式游戏机。索尼公司的利润一时间受到损害，但今天久多的部门所创造的利润在整个公司占了很大一部分。 考虑如何满足未来顾客的需求显得比以往任何时候都更为重要。全球化、打破原有规则、先进的技术、不断变化的人口状况和生活方式，这一切都极大地改变着人们对商业方式的感知以及商业运作方式本身。2015年的世界将与现在大大不同，领导者有责任确定他们的组织将要如何适应这个世界。对未来没有清晰的观点和框架，任何组织都无法长期繁荣。 下图说明了组成战略领导的各个层次。战略领导要对外在环境和组织愿景、使命、战略及其实施之间的关系负责。图最上面是一个组织清晰明确的5年或10年的愿景。这个愿景反映环境和工作与公 司使命之间的一致——它的核心价值、目的和存在原因。战略为把愿景转变为行动提供了指导方向，是建立特定机制以协助组织实现目标的基础。战略是意图，而执行则是在基本的组织体系(结构、激励)内让事情发生。图中的每一层次都支持着其上的层次。我们将在本章中余下部分讨论框架中的每一部分。 6.2 领导愿景 愿景被认为是对未来的梦想。瑞贝卡·维恩斯坦是一个企业家的女儿，她从小就梦想着靠自己的力量踏进商界，而不是被这个商业