四川长虹管理层收购.doc

郎咸平关于上市公司风险的讲话 我在今天的讲课中，要分析一些国企和民企的案例，首先分析长虹。我们现在来研究长虹这个案例。我想通过长虹这个案例告诉各位，现-在我们的 某些企业家，是如何通过复杂的资本运作来达到坑害国家、坑害中小股民、坑害银行的目的。 长虹是“一五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万-元迅猛扩张到1 33亿元，是“中国彩电大王”，他的股价曾达到66元，是上海A股市场的“龙头” ，长虹老总是倪润峰，这说明国企一样可以做得很好。 但是长虹在2004年度却预计亏损37个亿。  这时很多学者出来讲话了，因为冰棍理论嘛，是传统经济体制不好，机制不健全等。在1997年倪润峰一心为公的时候，长虹的经营净利润很好。今年5月20日，我请深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目，孙玉林到赛格后，赛格起死回升 ，欠的几百亿都还清了。他当时讲了一句话给我印象很深刻，他说，国企老总只要有良心，没有做不好的。 长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？是长虹的产品质量不好吗？不是。长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；是长虹的售后服务不好吗？ 2001年，长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；长虹保持“全国先进服务单位”称号逾10年。是长虹的产品价格高吗？不是。长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格；消费者普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品。是长虹的品牌不行吗？不是。2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜，长虹排名第二，连续多年保持国家“驰名商标”。那究竟是什么呢？我研究发现是长虹管理层的决策失误和高层管理者的私心作祟。我可以坦率地告诉各位，中国商业银行坏账的一个重要原因，是贷款企业高层管理者的私心作祟。你搞银行风险管理，就一定要知道贷款企业高层管理者在想什么。企业高层管理者的私心做祟为什么在美国、欧洲可以得到控制呢？因为美国有着你根本不可以想象的严刑峻法，而我们没有，就是有也是有法不依，执法不严。 长虹决策失误一――多元化战略之败 全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2.46%，空调行-业的平均ROA是3.3 0%，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%，根本没有协-同效应。长虹多年的多 元化经营对业务收入没有什么贡献。 长虹还是以电视、空调为主，多元化经营没有取得成功。 根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至到2004-年底，国企多元 化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！如果国务院领导当年听我一句-话，不准国 企经营非主营业务，搞多元化经营，今天我们银行就没有这么严重的-坏账问题了。长虹总费用占总收入比例不断上升。 我研究发现，当国企扩张的时候，都有成本失控、资产素质下降、银-行风险增 加的情况。用一个指标表示，就是企业总费用/总收入不断上升。你-们做银行风险 管理的人，一定要密切监视企业总费用/总收入这个指标的变化情况-，如果你发现 一家企业这个指标不断上升，说明这家企业经营状况不佳，倒闭的几-率上升。在 我研究的案例中，只有中兴通信、诺基亚两家企业这项指标维持稳定-。 长虹决策失误二――资源管理之误 倪润峰曾经说：“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶-多还有三 到五家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成-本的70％。 1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断-供货协议，将国 产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29-英寸以上大屏幕的彩管共 计300万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业-倒闭。倪润峰明 明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？-他能够做到 吗？在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法-，第一，通 过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量-走私彩管合 法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长-虹的彩管。 结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。 长虹决策失误三――营销机制之错 作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。如诺基亚，他不可-能把所有 型号的手机都给一家代理商代理，如果代理商跑了怎么办？所以他一-般给一个代 理商只代理一个型号手机。长虹不是这样的，他把30％的代理权给-了郑百文。郑 百文是怎么办的呢？由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出-货。因为过 分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中，1997年亚长虹管理层决-策失误使长虹走 下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身。 （3） 倪润峰想干什么？他想MBO，管理层收购。他的念头从何而来？是从TCL的李东生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议，MBO成功后李东生的 身价