阳光100战略性人力资源管理咨询项目诊断.ppt

战略性人力资源体系管理咨询诊断报告;目 录;项目诊断工作的进程;;在第一阶段，正略钧策项目组对阳光100各层面人员进行深入访谈，访谈量达103人次，对公司现状有了较为全面的了解;项目组共向各级管理人员和员工发放管理诊断调查问卷约270份，回收有效问卷240份;调查问卷主要分八类：个人信息、综合判断、战略明晰、组织结构、部门职责与管理流程、薪酬管理、绩效管理、培训及企业文化、管理人员调查问题等;诊断过程中，正略钧策项目组先后收集的资料共计八类，涵盖了管理的各个层面，为全面准确把握问题奠定了基础;目 录;;薪酬体系;培训及员工发展;一、阳光100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光100管理诊断结论综述 三、阳光100人力资源管理诊断 1、管控体系诊断分析 2、组织诊断分析 3、绩效管理体系诊断分析 4、薪酬管理体系诊断分析 5、培训及员工发展诊断分析 6、营销体系诊断分析 四、阳光100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排;根据前期访谈、研究、问卷等方面的信息归集，正略钧策项目组对阳光100的管控体系诊断，从两个大的方面进行梳理;阳光100经过十几年的发展，已经开始走上集团化经营道路，建立集团化的经营思路、确定管理重点，是未来几年需要不断探索的重要工作之一;基于对集团现状的理解以及发展的需要，作为集团总部，现阶段需要在以下方面强化管控职能，带动集团稳定发展;从集团现有管控力度、效果来看，主要存在以下三方面的不足;问题1：集团对资源的管理存在弱化及缺失，首先是集团在人力资源管理上支撑集团管控的力度不足;与通常意义上的集团总部人力资源管理相比，阳光100还需要进行整体工作中心和重心的调整;其次，集团总部在工程管理方面，存在管理空白 ;其他管理职能的缺失和弱化---审计管理、资金管理、商业管理等;问题2：信息平台建设有待完善，集团实施的信息化系统没有完全实现信息共享，系统间彼此分立,数据未能有效整合,没有提供统一的开放窗口实现跨系统的数据访问。随着各个职能序列信息化系统的增多，这一问题将日益尖锐;同时，在总部某些部门存在的“缺少服务理念的宣传教育+人员专业水平欠缺”，更对信息平台的建设产生不利影响;虽然集团公司已经使用了SCM供应链管理系统、K3财务管理系统、客户关系管理系统CRM以及运行支撑系统P3等信息化工具，但总部并没有发挥信息平台的作用，系统内信息化手段的实施没有带来集团总体效率的提升;由于各个业务系统数据信息无法整合共享，总部职能管理部门对信息的格式和统计要求各不相同，增加了项目公司重复性的工作;问题3：管理标准化进程缓慢，重点表现为集团总部部门之间、项目公司之间管理水平、工作力度的不平衡;通过对阳光100集团总部及项目公司的初步了解，正略钧策认为管理标准化进程缓慢的原因主要在于两方面：总部工作开展不系统、项目公司配合不积极;集团总部与项目公司在权责划分上也存在有待完善的方面;具体来讲，阳光100在权限划分上主要存在三方面的不足;;;问题3：部分权限划分合理性有待改进;问题3：部分权限划分合理性有待改进;一、阳光100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光100管理诊断结论综述 三、阳光100人力资源管理诊断 1、管控体系诊断分析 2、组织诊断分析 3、绩效管理体系诊断分析 4、薪酬管理体系诊断分析 5、培训及员工发展诊断分析 6、营销体系诊断分析 四、阳光100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排;组织结构 诊断框架;正略钧策认为目前阳光100总部组织结构主要存在四个问题;第一，职能设置不当首先表现为部分部门职责定位有问题;其次，部分职责弱化;再次，部分职责缺失;第二，模块划分上，不尽合理;第三，从组织规范性来看，部门设置、岗位设置存在不足;最后，从组织运行方面来看，横向沟通少是阳光100组织层面存在的问题;沟通不足，导致部门之间协调难度加大，工作效率、效果直接受到影响;项目公司组织结构主要存在以下三方面问题;问题1：项目公司组织模板设计不够细化。2005年，集团总部发布项目部部门设置标准，对项目公司部门组建起到了一定的指导作用，但不够细化，需要加以完善;问题2：项目公司组织建设过程控制不利，项目部门设置的没有清晰说明，各项目组建方式缺少统一指导;问题3：项目公司部分部门与总部对接不明晰;一、阳光100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光100管理诊断结论综述 三、阳光100人力资源管理诊断 1、管控体系诊断分析 2、组织诊断分析 3、绩效管理体系诊断分析 4、薪酬管理体系诊断分析 5、培训及员工发展诊断分析 6、营销体系诊断分析 四、阳光100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排;绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位，通过促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，从而推动企业达成战略目标，实现可持续发展;绩效考核指标设置不