打造高绩效组织和团队(教材)20060419教材.ppt

打造高绩效组织和团队;内容提要;分组;企业成长之道——组织与业务协同发展;公司的中长期战略目标;思捷达对组织的划分：4层面模型;案例分析：企业组织成长方面的典型问题;组织有效性总体分析;领导层面的得分;领导层面的典型问题;结构层面的得分;结构层面的典型问题;流程层面的得分;流程/制度层面的典型问题;员工层面的得分;员工层面的典型问题;内容提要;通过组织成长推动企业业务成长;企业在不同发展阶段的业务发展策略;企业在不同发展阶段的组织发展策略;案例：GE组织模式的演变;案例：GE组织模式的演变（续）;举例：华为组织模式的演变;内容提要;如何打造高绩效的领导力;;;;;;;举例：华为的成长战略;KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标;KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。;德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感;参考：某通信公司的KRA及KPI;参考：某家纺企业的KRA及KPI;讨论：公司的KRA及KPI;;举例：核心价值观;出类拔萃企业的核心价值观;什么是企业的管理原则？; 所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。 ——IBM前CEO 郭士纳;HP的核心价值观及管理原则;我们通过团队精神来实现共同目标 我们十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。 我们鼓励灵活性和创新精神 我们努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。我们努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，我们鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。 ;三大纪律八项注意;1、诚信 诚信是我们开展一切工作的基础，我们绝不容忍不诚信的言行 敬业和责任感是我们倡导的基本职业精神 无论取得多么大的成绩也要时刻保持谦虚和学习的心态 2、以客户为中心 满足客户需求是我们一切工作的出发点 花大量时间倾听客户声音，发掘客户需求，为客户创造价值 以卓越的产品赢得客户的尊敬 以满意的服务赢得客户的信赖 ?3、持续创新 企业总是处在危机当中，创新是我们的立身之本 倡导创新的管理机制是一切创新的基础 技术创新是保持行业领先的驱动力 持续改进也是创新 鼓励创新，允许犯错;4、高效执行 注重结果，没有借口 快速反应，马上行动 做事做到位，做事做彻底 5、员工和公司共同成长 尊重每一位员工 公司与员工的利益休戚相关 重视员工培训，激发员工潜能 给符合公司核心价值观的每一个员工创造发展机会 ?6、团队与合作 整体利益高于局部利益，团队荣誉高于个人荣誉 坦诚沟通、主动协作、打破部门壁垒是团队成功的基础 跨部门团队是实现组织目标的有效形式 倡导内部服务意识，下一道环节就是客户;5、打造团结有力的领导团队;案例分析：;6、做好领导的四个角色;内容提要;如何打造高绩效的组织结构;企业组织结构模式的演变;职能型结构（举例）;“职能＋产品”型结构（举例）;“产品线＋能力线”结构（举例）;事业部结构（举例） ;案例分析;内容提要;如何打造高绩效的业务流程;1、根据战略要求界定关键活动，建立流程能力;西南航空：围绕客户价值定位配置必要的流程能力;采用客户$APPEALS，分析和明确客户的需要与欲望;$APPEALS的每个维度都包括了多个要素;小组讨论;产品链;举例：某公司的流程框架;3、打破部门壁垒，建立端到端的跨部门流程，把流程打通;流程中的活动按增值性可分为三类:;案例：FT公司基于IPD的研发流程框架;IPD（集成产品开发）体系;IPD流程的层次结构;TR2;IPD各阶段的输入/输出;阶段性业务流程交付件形式;IPD流程运行的效果;内容提要;如何打造高绩效的员工队伍和文化; 人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和平衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。;动力机制的形成;2、建立基于战略和文化的人力资源管理系统;使命、愿景;3、落实人力资源管理责任，提升管理