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;三、为每个战略业务单位安排资源;1．波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group model）;1．波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group model）; 如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，这就是说，其市场占有率为市场上领导者市场占有率的40%；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0，这就是说，企业的战略业务单位是同行业最大竞争者的市场占有率的2倍。假设以1为分界线，1以上为高相对市场占有率；1以下为低相对市场占有率。;BCG分析模型; 矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的位置是由战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率所确定的；图中每个圆圈表示一个战略业务单位，圆圈的大小表示每项业务单位销售额的多少。波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为4种不同类型的业务：;（1）问题类（Question marks）。 这类业务的特点是具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。企业的大多数业务都是从问题类开始。这类业务的存在具有两种原因： 一是这类业务的市场需求发展很快，而企业在这些业务上，过去的投资额较少，因而市场份额小； 二是可能企业经营的这类业务较之竞争对手相同的业务来说，缺乏竞争优势。所以问题类业务如果要进一步发展，需要投入大量的资金，以添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要和赶超市场领导者。;;BCG分析模型;（2）明星类(Stars)。 一个企业如果问题类业务经营成功，就变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，因而具有较高的市场增长率。 但是这类业务需要企业投入大量的现金来维持市场增长率和击退竞争者各种进攻。所以明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者；随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为企业未来的金牛类，成为企业的高赢利业务项目。一个企业如果没有适量的明星类业务，企业的发展就缺乏后劲，必须十分注意 。;（3）金牛类(Cash cows)。 当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的现金。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的现金。企业金牛类业务带来的收入，可用来支付当前营销管理活动各种费用，可用来支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。 如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。从图看，企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所收回的现金都用来支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。;（4）狗类(Dogs)。 这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说。它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务可能是进入了市场衰退期的业务，或者是企业在经营上不成功的业务，或者是这类业务不具备和竞争对手竞争的实力。狗类业务的存在必须有足够的理由，如市场增长率有可能回升、有可能重新成为领导者等。如果仅仅是出于某种感情上的缘故，就应下决心放弃这类业务，尤其是狗类业务太多时，必须坚决地加以清理。从图看，企业有两个狗类业务，这种情况显然不妙。;战略选择;案例分析： 百事可乐的战略选择?;案例分析： 百事可乐的战略选择?;案例分析： 百事可乐的战略选择?;案例分析： 百事可乐的战略选择?;案例分析： 百事可乐的战略选择;案例分析： 百事可乐的战略选择;公司名称; 百事可乐公司是1965年兼并弗利多-莱公司的。在1989年，弗利多-莱成为赢利最多的子公司，其销售额分别占到了35%和40%。 百事可乐公司的各项业务都面临日趋激烈的国内竞争，尤其在软饮料和快餐市场中压力更大。然而，这些业务又面对日益增长的国际机遇。公司的总经理认为，企业面临的市场环境必然发生某种变化，因为顾客的兴趣和口味正处在急剧的变化中。公司必须进行适当的业务组合，以保持竞争实力。公司的资源使用必须用于巩固各经营单位在其行业中所占据的有利竞争地位。然而，在各个业务单位之间分配资源并非易事，决策人员尚在举起不定中。;