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厦大EMBA | 名师观点 Holger Ernst：德国隐形冠军是如何炼成 作者: 陈爽、张萍萍 Holger Ernst 德国WHU奥托贝森管理研究院工商管理和技术与创新管理教授，也是美国西北大学凯洛格商学院的固定客座教授。他的主要专业领域为：隐形冠军与中小企业、技术与创新管理、新产品开发、知识产权管理。研究成果发表于《IEEE工程管理汇刊》、《市场营销杂志》等国际知名期刊，多次荣获“最佳学位论文奖”和“最佳论文奖”。他向全球公司和客户提供建议，包括安联公司、巴斯夫公司、博世和西门子家用电器集团等等。 成立于1984年的德国WHU-奥托贝森商学院（WHU-Otto Beisheim School of Management），以培养“工科类企业领导“享誉欧洲，对工业企业和德国中小企业的研究独树一帜。2015年,厦大EMBA2014级全球班在欧洲学习模块中便走进了这家知名学府。近距离倾听该学院工商管理和技术与创新管理教授Holger Ernst讲授的《德国的创新与隐形冠军》课程。 2013年的数据显示，德国的工业产值在GDP中约占30%的份额，这使得德国成为了欧盟最大的制造国。在德国372万户企业中，超过99%的企业属于中小型企业，这些中小型企业大约贡献了经济总产量的52%和总周转量37%，雇佣了约1600万名劳动力，大约相当于德国总就业人数的60%。而在德国的这些中小型企业中，隐形冠军企业数量高达1307家，大大超过美国的366家，日本的220家，奥地利的128家，瑞士的110家，意大利的76家，中国的68家。世界上没有一个国家像德国这样拥有这么多数量的隐形冠军，作为名副其实的“隐形冠军”之国，为什么德国有这么多的隐形冠军？这些不为外界所关注、却几乎完全主宰着各自所在的市场领域，占据很高的市场份额，有着独特的竞争策略的隐形冠军是如何炼成的？同学们迫不及待地想从霍格尔?厄内斯特教授的课程中一窥究竟。 什么是创新？ 出出乎同学们的意料，又似乎在情理之中，厄内斯特教授的课程没有从隐形冠军开始，而是首先提出问题：什么是创新？这个问题的提出带动了教室内的气氛，同学们纷纷讨论，发表自己的看法。通过磁悬浮列车等例子，厄内斯特教授指出：企业创新是关于新价值，而不是新事物，“创新只有???客户并因此为公司创造价值时才是有意义的。因此，创造‘新事物’对于企业创新而言既不是必要的也不是充分条件。客户是通过他们的钱包来决定一项创新的价值的人，而一家公司对此创新性的认定是没有任何影响的”。厄内斯特教授进一步解释道，创新与发明不同，如果产品很好，但不能为客户创造价值，那就只是好的发明而已。顾客需求是创新的关键，企业开发的产品必须是顾客所需的。因此，从管理的角度而言，创新就是“好的思路转化为真金白银的想法。” 成功的创新有不同的维度 “新”如何成为一项创新，企业中常见的分类有：世界性新产品或真正的新产品、公司性新产品或新生产线、现有产品线的延伸、现有产品的改良和修正、重新定位产品、降低成本等等。但是，厄内斯特教授指出，创新，不仅仅指创造新产品或新技术，要避免片面地理解创新。企业的各个方面都有创新的空间。而创新的维度不同，所有获取的价值、客户体验不一样。厄内斯特教授进一步以多家世界性企业实例阐述了企业如何创新，如何通过创新为企业创造最大化的价值和品牌收益。丰田不断进行产品创新；西南航空通过精简流程，进行流程创新，降低了成本，加快了运转速度；星巴克通过营造店内的气氛、文化，以满足人们社交或者工作上的需求，是针对顾客体验的创新；任天堂wii游戏机将游戏的对象拓展到老少皆宜是针对顾客的创新；claas收割机则是对解决方案的创新。在此基础上，霍格尔教授提出了创新雷达的概念，带领同学们从不同的角度思考创新的维度，使同学们茅塞顿开。 什么是隐形的冠军 “隐形冠军”是赫尔曼?西蒙教授致力十多年的研究和调查后于1986年首先提出的。他指出，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多是一些不为外界所关注，在某一个细分的市场中专心致志的耕耘的行业冠军企业，并将它们称为“隐形冠军”。通过研究，西蒙教授发现，作为一名合格的隐形冠军，它必须达到以下三个标准：其一，它必须拥有其产品的国际市场份额的第一、第二的或者第三的位置；其二，公司年销售收入不超过40亿美元；第三，社会知名度低。德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展，主要原因得益于中小公司，尤其是一些在国际市场上处于领先地位却籍籍无名的中小企业，也就是我们所说的隐形冠军。这些企业为什么能够如此成功呢？ 西蒙教授通过对“隐形冠军”的特征的研究，或许能给我们一些启发。西蒙教授发现，“隐形冠军”一般具有以下特征：1从规模上，他们是中小型企业2他们主宰着各自所在的全球市场，通常占50%的市场份额3通常交易的是“无