全面预算管理与看葱仑制技巧.ppt

全面预算管理与控制技巧 ---从战略思维到执行;许多成功和失败的案例; 他们为什么成功？为什么失败？;授课目标;战略、经营计划与预算之关系;一、经济危机之下，预算的必要性;什么是有效的控制？ ;预测;预算的作用;企业预算管理的重点与难点; 预算控制对利润的贡献;全面的计划预算体系;主要业务流程; 全面预算管理：管理控制的关键环节;战 略;有效的预算控制体系; 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 ;二、预算编制基本技术与方法;例：中石油??? 2008年7月?成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用； 成本措施：裁员8万（5%的员工总量）??? ?鞍钢??? 2008年?成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分生产线准备停产， 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产??? 太钢??? 2008年?成本措施：考核岗位，不合格者降薪??? ? 资源规划：边缘业务分离改制???;确定目标的原则;实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行 1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。 分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。 集权式：由上级直接确定。 2 上级如何做？ 3 下级如何做？ 可能产生问题的地方？; （1）企业预算目标确定;销售 预测; 销售收入预算平衡修正;目标利润＝本期预测销售额 ×（1－变动成本率） －固定成本; 确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60％，非变动性资产为5000万元。 本年资产增加额＝（5325－5000）×60％＝195万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性负债为2000万元。 本年负债增加额＝（5325－5000）×20％＝65万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为5％，股利支付率为60％。 本年留存收益增加额＝5325×5％ × （1－60％）＝106万元 确定融资需求 195－65－106＝24万元; 3、预算的编制方式;筹资投资活动所 产生的资金流量;现金流入流出项目 ;支持资金管理的几种组织模式;报账中心;;结算中心模式;结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。 结算中心一般是一个独立的财务核算主体。 主要职能： ; ;4.预算编制模式 自下而上式（参与型预算） 自上而下式（强制型预算） 协商型预算 将预算作为目标; 5.预算的编制方法;固定预算;弹性预算;弹性预算;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;滚动预算;滚动预算;滚动预算图例;零基预算; 预算编制方法的选择;(4). 滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。;预算预警;预算分析; 6 预算编制的管理; 组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。 实施流程：保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。; 基础准备：全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等；还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。 指标制定与分解：对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。 ;方法;方法; “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。